En nuestro artículo “La Norma UNE-EN-60300 o el RCM en estado puro” hablábamos de confiabilidad y de RCM y hoy hablaremos de “la EN 60706” otra norma poco conocida para tratar de darle luz.
Pero para aquellos que no nos siguen asiduamente, tenemos que decir que esta serie de artículos sobre normativa, comenzó cuando hablábamos de la norma ISO 55000 en el artículo ” ISO 55000 todo lo que tiene que saber al respecto “. En él, llegábamos a la conclusión de que esa norma estaba hecha para la gestión de activos de empresa, tanto de los activos físicos como de los activos intangibles y esto nos llevaba a hacer un artículo más para hablar de la norma EN 16646 en el artículo ” La Norma EN 16646 el Mantenimiento y la gestión de activos físicos” en el cual dijimos de esta última que sí que está hecha para introducirnos en la gestión de activos físicos para el mantenimiento. Pero, conforme profundizábamos en ellas, también nos surgieron otras normas que salían de esa relación, las cuales pudimos esquematizar en la siguiente figura:
Imagen de Radical Management
De esta relación que hemos visto en la figura anterior ya hemos hablado de la EN 60300 que es la Norma sobre Confiabilidad de Activos y aprovechábamos para hacer una introducción al RCM y en esta ocasión hablaremos de la Norma UNE-EN-60706 que habla de la mantenibilidad de los equipos en el contexto de “proporcionar mantenibilidad en la fase de diseño y desarrollo de los mismos”.
La serie de Normas IEC 60706, lo que hace es proporcionar una guía sobre cómo debería incorporar un diseñador de la mejor manera posible, unos altos niveles de mantenibilidad en un producto para que el coste de mantenimiento se reduzca hasta un nivel aceptable y asegurar que se puede realizar el mantenimiento necesario para conservar el producto en el futuro en una condición segura para el entorno incluidas naturalmente la seguridad de las personas y que el elemento pueda operar alcanzando sus prestaciones requeridas.
Esquema de despiece de un motor
Espero que este nuevo artículo refuerce el conocimiento de nuestros lectores y clientes en la normativa vigente al respecto del mantenimiento de los equipos y su gestión.
Qué dice la Norma
La norma empieza con una definición sobre la mantenibilidad (aunque la define en más de una ocasión) que además considero que es la más cercana a la realidad y dice así:
La mantenibilidad es una característica que define la facilidad con que se puede mantener y dar soporte a un elemento durante su período de uso. La mantenibilidad de un elemento tiene que incorporarse al mismo durante la fase de diseño y desarrollo por lo que es importante establecer los requisitos de mantenibilidad como parte de las especificaciones iniciales.
Norma UNE-EN-60706
Esta Norma consta de las siguientes partes, bajo el título general Mantenibilidad de equipos:
Parte 1: Introducción, requisitos y programa de mantenibilidad
Parte 2: Requisitos y estudios de mantenibilidad durante la fase de diseño y desarrollo
Parte 3: Verificación y recogida, análisis y presentación de datos
Parte 4: Guía de mantenimiento y planificación del soporte de mantenimiento
Parte 5: Ensayos de diagnóstico
Parte 6: Métodos estadísticos para la evaluación de la mantenibilidad
Cada parte se centra en la aplicación de técnicas específicas para implementar un programa de mantenibilidad.
Además de la definición que hemos expresado al principio de este apartado, hay dos definiciones más en esta norma para la propia mantenibilidad y las dos son igual de válidas.
3.1.2 Mantenibilidad:
Probabilidad de que una determinada acción de mantenimiento, aplicada sobre un elemento bajo unas condiciones de uso dadas, pueda realizarse dentro de un intervalo de tiempo establecido, cuando el mantenimiento se lleva a cabo bajo unas condiciones dadas y utilizando unos procedimientos y recursos establecidos.
Norma EN 60706
Un poco antes también define la mantenibilidad como característica y dice así:
3.1.1 Mantenibilidad (característica):
Capacidad de un elemento bajo condiciones de uso dadas, de mantener o restaurarse a un estado en el que pueda realizar la función exigida, cuando se realiza un mantenimiento en las condiciones dadas y usando procedimientos y recursos establecidos.
Norma EN 60706
Características de la mantenibilidad
La propia norma divide las características propias de la mantenibilidad en dos tipos:
Características cuantitativas
Características cualitativas
La característica cuantitativa de mantenibilidad por excelencia es el tiempo. El tiempo en el que un elemento permanece en un estado no operativo por estar en mantenimiento, siendo normalmente un requisito de la propia mantenibilidad que este tiempo se mantenga en un mínimo.
La siguiente tabla expone ejemplos para la medida cuantitativa de la mantenibilidad con el tiempo:
El tiempo de mantenimiento activo, que define las características cuantitativas, incluye los siguientes sub-elementos de temporalidad:
Tiempo de diagnóstico (detección del fallo, detección y aislamiento de la avería, localización de la causa, etc.)
Tiempo de retrasos técnicos (retrasos técnicos típicos incluyen el tiempo de establecimiento, refrigeración, interpretación y aplicación de la información, interpretación de pantallas, lecturas)
Tiempo de restauración (desmontaje, inserción de correcciones de software, intercambio, modificación del código de control, montaje, alineación, etc.).
Tiempo de comprobación final (procedimientos de prueba cuando sea necesario).
La mantenibilidad puede utilizarse como una medida indirecta de la disponibilidad, considerando la expresión para el cálculo de la disponibilidad:
Donde MTBF es el tiempo medio entre fallos y MTTR es el tiempo medio de reparación; si suponemos constante el tiempo medio entre fallas (MTBF),y atendemos a las características cuantitativas de la mantenibilidad llegamos a la conclusión de que la disponibilidad es una medida de la mantenibilidad en términos de tiempo de reparación.
Las características cualitativas de la mantenibilidad están relacionadas con el grado en el que el elemento cumple una política específica de mantenimiento y logística de mantenimiento. Tales políticas pueden incluir declaraciones del tipo de los siguientes ejemplos:
La reparación la debe realizar personal con nivel de habilidad establecido.
La reparación se debe realizar mediante la sustitución de elementos en niveles especificados.
Las piezas reemplazables deben ser unidades conectables.
El mantenimiento debe realizarse de acuerdo con los procedimientos establecidos y definidos por el usuario.
El aislamiento de la parte averiada lo debe realizar un equipo de prueba integrado.
Existe una gama de otros posibles temas cualitativos, que pueden resultar de interés, como se indica en el siguiente listado:
Accesibilidad.
Requisito de nivel de habilidad de mantenimiento.
Necesidad de herramientas especiales y equipo de prueba.
Necesidad de ajustes.
Normalización de piezas.
Clara identificación de la función del subsistema.
Control de configuración, estado y función.
Acceso para inspección visual.
Equipos de prueba e inspección integrados.
Puntos de prueba correctamente señalados.
Códigos de color y etiquetas si son aplicables.
Uso de unidades conectables.
Uso de cierres cautivos.
Uso de asas en unidades reemplazables.
Alcance y extensión de manuales técnicos.
Riesgo de obsolescencia del equipo.
Limitaciones de factores humanos en el diseño del elemento.
Seguridad del personal de operación y mantenimiento.
Capacidad de prueba
Algo que viene en la norma y que a mi modo de ver es importante, es la capacidad de prueba. La Norma la define como:
“una característica cualitativa de diseño que determina el grado en que un elemento puede probarse en las condiciones indicadas. El objetivo de la prueba de diagnóstico es proporcionar métodos rentables y rápidos de identificación de averías con el fin de minimizar los costes de mantenimiento y optimizar el uso operativo del elemento”
IEC 60706-5
En la Norma IEC 60706-5 se proporciona más información sobre las características de la capacidad de prueba para aquel que quiera profundizar en este tema.
Al respecto de esta capacidad de prueba, considero que es un factor muy importante para lograr una alta mantenibilidad, porque un diagnóstico más o menos rápido y exacto de averías que además pueda establecer un tiempo probable de ocurrencia es algo importantísimo. ¿Por qué? Porque esto permitiría al departamento de mantenimiento a prepararse para la reparación, por ejemplo, podría tener preparado el repuesto, las herramientas necesarias para ejecutar los trabajos, podría contratar con ventaja los servicios que fuesen necesarios para la intervención, etc.
Los equipos pueden tener una buena capacidad de prueba o no dependiendo de su diseño; en este sentido, hay equipos que ya vienen con sensores instalados de vibración, temperatura etc., hay equipos a los que se puede acceder para tomar lecturas de magnitudes físicas predictivas que nos permitan hacer este diagnostico con facilidad, hay equipos que no permiten el acceso a personas para esta tarea pero que sí permiten una monitorización en continuo con equipos destinados al efecto y por último hay equipos a los que no se puede hacer ningún tipo de prueba sin una gran inversión. Por lo tanto, dentro del diseño de la mantenibilidad hoy por hoy es imprescindible que los diseñadores de equipos piensen en el mantenimiento predictivo a la hora de su diseño.
A partir de este último capítulo, la norma entra de lleno en lo que es el periodo de diseño del equipo y como el diseñador debe tener en cuenta la mantenibilidad dentro de su esquema constructivo.
Conclusiones
La norma IEC 60706 es la norma que nos faltaba para cerrar esta serie de artículos sobre normativa de la gestión y aplicación del mantenimiento, ya que con ella se cierra el círculo del ciclo de vida de los activos. Recordemos en este momento que fue la Norma IEC 60300-3-10, la que nos anticipaba sobre la mantenibilidad dentro de lo que es un programa más amplio de confiabilidad, pero en este caso la norma 60706 nos ha bajado al terreno de juego este concepto y lo ha hecho desde el propio inicio del ciclo de vida del activo que es realmente desde donde se tiene que tener en cuenta este objetivo fundamental para la conservación del activo durante todo el periodo de servicio.
Un programa formal de mantenibilidad no puede emprenderse por sí mismo, sino que se integra dentro de un programa más amplio de confiabilidad o de un programa de soporte logístico integrado.
Guillermo Díaz Povedano
Director de Terotecnic Ingeniería, S.L. ¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!
El diagrama de Pareto, también llamado “distribución ABC” o “ley del 80-20” es una teoría según la cual el 20% de las causas son responsables del 80% de los efectos. Es aplicable a diferentes campos y sectores pero es especialmente conocido en como método de análisis en el mantenimiento industrial habiendo demostrado su autenticidad y veracidad con creces. Fue creado por Vilfredo Pareto, esta herramienta nos permite separar los problemas relevantes de aquellos que no tienen importancia.
Principios de Pareto
El principio o regla de Pareto nos dice que para diversos casos, el 80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas. No son cifras exactas, pues se considera un fundamento empírico observado por su precursor y confirmado posteriormente por otros expertos de diversas áreas del conocimiento.
Hay muchos enunciados para esta regla, algunos de los positivos pueden ser:
El 80% del éxito proviene del 20% de tu esfuerzo
El 80% de tu ingreso proviene del 20% de tu esfuerzo
El 80% de los ingresos se generan con 20% de los clientes
El 80% de las ventas se genera por el 20% de los productos
En situaciones negativas:
El 80% de los “problemas” es generado por el 20% de las “causas”
Pero el enunciado más importante para los que nos dedicamos a la confiabilidad sería decir que el 80 % de los efectos está provocado por el 20 % de las causas.
¿En que consiste y como hacer un diagrama de Pareto?
Pero ¿en que consiste el diagrama de Pareto? Pues se trata de un gráfico de barras que clasifica de izquierda a derecha en orden descendente las causas o factores detectados en torno a un fenómeno. De ahora en adelante hablaremos de causas para los factores detectados del fenómeno y de efectos como situación problemática.
Y ¿Cómo se hace un diagrama de Pareto? Pues lamento decir que no hay un procedimiento exacto ni unos pasos específicos, todo depende del fenómeno que se analiza con el diagrama, es decir, así que podemos decir que la metodología siempre va a ser la misma, aunque el lenguaje en que se explica y se trata puede ser muy diferente.
Ahora bien, dicho esto exponemos los pasos habituales para construir un diagrama de Pareto y posteriormente lo explicaremos paso a paso usando una tabla de Excel.
Determina la situación problemática: ¿Hay un problema? ¿Cuál es?
Determina los problemas (causas o categorías) en torno a la situación problemática, incluyendo el período de tiempo.
Recolecta datos: Hay una situación problemática presentándose y tienes las posibles causas que lo generan, pues entonces comienza a recolectar los datos. Estos dependerán de la naturaleza del problema.
Ordena de mayor a menor: Ordenamos de mayor a menor las causas con base en los datos que recolectamos y su medida. Si es el número de veces que se presenta un evento será por cantidad, si es por costo de desperdicios según el tipo de producto, será en unidades monetarias, por ejemplo.
Realiza los cálculos: A partir de los datos ordenados, calculamos el acumulado, el porcentaje y el porcentaje acumulado.
Graficamos las causas: El eje X lo destinamos a colocar las causas y usamos el eje Y izquierdo para la frecuencia de cada causa.
Graficamos la curva acumulada: El eje Y derecho es para el porcentaje acumulado, por lo tanto va desde 0 hasta 100%. Lo usamos para dibujar la curva acumulada.
Analizamos el diagrama.
Ejemplo en Excel
Lo mejor para demostrar el movimiento es andar, y para este tipo de artículos que pretenden cumplir una función formativa lo mejor es entrar a hacerlo para que usted pueda repetirlo sin problemas.
Paso 1
Cree una tabla en una hoja de cálculo, con el formato similar al siguiente:
En la cabecera pondremos el título que defina el estudio, en este caso: Análisis de los modos de fallo
Paso 2
Complete la columna de la frecuencia con los fallos anuales que se quieran analizar
Si los datos no están ordenados de mayor a menor, es hora de que lo haga. En este caso ya los habíamos ordenado.
Paso 3
Calcule la columna de acumulado de la siguiente forma Frecuencia + frecuencia del fallo anterior. Ejemplo: en la celda D3 escriba directamente el valor de la celda B3, y seguidamente en la celda D4 escriba la formula siguiente y copie arrastrando.
Finalmente obtendremos dos columnas 1 con la frecuencia y otra con el acumulado de la frecuencia.
Paso 4
Finalmente y antes de construir la gráfica completaremos el % de acumulado la columna C de la figura siguiente que calcularemos de la forma siguiente:
El valor acumulado máximo es 227 fallos, y para calcular el por ciento acumulado se dividirán todas las celdas de acumulado por este valor máximo, o sea para la celda C3 escribiremos D3/$D$10 y luego arrastraremos hasta completar la columna.
El resultado es el siguiente:
Observe que siempre el último valor de la columna debe ser 100 %. Con esto ya tenemos construida la tabla que nos servirá para la construcción de la gráfica.
Paso 5
Paso 5.1. Para la construcción del diagrama de Pareto necesitaremos sólo las tres columnas primeras A, B, C. que seleccionaremos para insertar posteriormente el gráfico.
Paso 5.2 Nos vamos a la barra de herramientas al menú insertar y elegimos gráficos recomendados.
Paso 5.3 Elegimos el tipo de gráfico que vemos a continuación
Paso 5.4 Aceptamos y vemos el resultado
Paso 5.5 Este es el último paso y es sólo un tema de visualización del gráfico.
Como vemos en la figura anterior, el máximo valor representado en el eje Y derecho es 100% y el eje Y izquierdo tiene valor 120 que son los valores que coge automáticamente el gráfico, pero para una mejor visualización, debemos cambiar los valores al 120% en el eje derecho y 227 en el eje de Y izquierdo que es el valor acumulado.
El resultado es el siguiente:
¿Qué información extraemos de este Diagrama?
Como podemos observar en la imagen siguiente se ha establecido un dueto de números que es aproximado a 80-20 que da nombre a la regla.
Podemos observar que tres modos de fallo han acaparado el 90 % de las averías. El diagrama ha cumplido con lo que prometía, ha destacado lo verdaderamente importante para realizar, ya que dedicando nuestros esfuerzos a estos 3 modos de fallo o causas corregiremos el 90 % de nuestros problemas.
Elementos que hay que considerar cuando se utiliza un diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es fácil de entender y utilizar; sin embargo, es importante tener en cuenta lo siguiente:
A la hora de confeccionar un diagrama de Pareto, el análisis de datos recolectados durante períodos cortos de tiempo, especialmente de procesos inestables, pueden llevar a conclusiones incorrectas. Debido a que los datos podrían no ser confiables, finalmente se podría obtener una idea incorrecta de la distribución de defectos y causas.
Tenga también cuidado con datos recopilados durante largos períodos de tiempo por que pueden incluir cambios positivos o negativos que nada tienen que ver con lo que estamos buscando. Corrija el dato temporal para adaptarlo a los problemas contemporáneos.
Elija categorías cuidadosamente. Si su análisis de Pareto inicial no produce resultados útiles, es recomendable que se asegure de que sus categorías sean significativas y si ha utilizado la categoría “otros” intente que no sea demasiado grande.
Elija criterios de ponderación cuidadosamente. Por ejemplo, el costo podría ser una medida más útil para asignar prioridades en comparación con el número de ocurrencias, especialmente cuando difieren los costos de varios defectos.
En este último sentido, concentrarse en los problemas con la mayor frecuencia debería reducir el número total de elementos que necesitan reparación. Concentrarse en los problemas con el mayor costo debería aumentar los beneficios financieros de la mejora.
La meta de un análisis de Pareto es obtener la máxima recompensa de los esfuerzos de calidad, pero eso no quiere decir que los problemas pequeños y fáciles de resolver deban ignorarse hasta que se hayan resuelto los problemas más grandes.
FAQ
¿Qué es el diagrama de Pareto?
El diagrama de Pareto es una gráfica que organiza valores separándolos por barras y organizados de mayor a menor, de izquierda a derecha respectivamente. Esta gráfica permite asignar un orden de prioridades para la toma de decisiones de una organización y determinar cuáles son los problemas más graves que se deben resolver primero. Su finalidad, es hacer visibles los problemas reales que están afectando el alcanzar los objetivos de la empresa y reducir las pérdidas que esta posee.
¿Cómo funciona el principio de Pareto?
Este diagrama representa la regla 80/20, que es una teoría según la cual el 20% de las causas son responsables del 80% de los efectos. Podemos decir que esto es por que aunque muchos factores contribuyan a una causa, son pocos los responsables de que el resultado sea tan importante.
¿Cuáles son los elementos del diagrama de Pareto?
El diagrama de Pareto está conformado por una estructura dividida en tres partes:
El eje «Y» izquierdo es la frecuencia de la ocurrencia del problema.
El eje «Y» de la parte derecha es el porcentaje acumulado del número total de ocurrencias.
La parte inferior del eje «X» muestra los problemas, quejas, defectos, fallos o desperdicios que se presentaron.
¿Cuáles son las ventajas de utilizar el diagrama de Pareto?
El diagrama de Pareto nos permite enfocar lo que afecta con más importancia a la empresa, por lo que los beneficios en cualquiera de sus áreas son evidentes:
Que la empresa entre en una mejora continua.
El análisis y priorización de problemas dentro de un contexto determinado.
Optimizar el esfuerzo y tiempo al centrarse en aspectos cuya mejora tendrá un impacto directo.
Proporcionar una visión sencilla y completa de los problemas.
Además, el diagrama de Pareto permite comparar los diagramas de un mismo problema en tiempos diferentes, logrando así determinar si hubo mejoras, cambios y efectos positivos en dichos problemas.
Muchas gracias por su valoración para este artículo
Guillermo Díaz Povedano
Director de Terotecnic Ingeniería, S.L. ¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!
En artículos anteriores hablábamos de la norma ISO 55000 sobre la gestión de activos y eso nos llevaba a hacer otro artículo en el que hablábamos de la Norma EN 16646 sobre la gestión de activos físicos en el mantenimiento, y en ese último artículo nombrábamos también una serie de normas que la retro-alimentaban. Dentro de ese grupo, la más importante de todas ellas, es sin duda la Norma UNE-EN-60300 de la que hablaremos aquí.
Y hablar de esta norma es hablar de confiabilidad y por tanto de RCM.
Definiciones y conceptos
La norma en todas sus partes nos habla de la confiabilidad como un término colectivo que se usa para describir la disponibilidad de un activo y sus factores de influencia tales como su fiabilidad, su mantenibilidad y la logística de mantenimiento. El rendimiento en estas áreas puede tener un impacto significativo sobre el coste de su ciclo de vida; debemos tener en cuenta, que por ejemplo, un mayor coste inicial puede resultar en una mejora de la fiabilidad o de su mantenibilidad, y así en una mejor disponibilidad con menores costes de operación y mantenimiento en el futuro. Por lo tanto, las consideraciones de confiabilidad deberían integrarse dentro del proceso de diseño y de las evaluaciones del LCC (Life Cycle Cost). Estas consideraciones deberían revisarse críticamente cuando se preparen las especificaciones del producto, y deberían evaluarse continuamente durante todas las fases de diseño para optimizarlo y mejorar así el coste de todo su ciclo de vida.
En este artículo nos centraremos en la UNE-EN 60300-3-11:2013 Gestión de la confiabilidad. Parte 3-11: Guía de aplicación. Mantenimiento centrado en la fiabilidad.
Para ponernos en contexto recordaremos que el Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM, del inglés Reliability Centered Maintenance) es un método para identificar y seleccionar aquellas políticas de gestión de fallos que mejor contribuyan a alcanzar de manera eficaz y eficiente los niveles requeridos de seguridad, disponibilidad y coste de explotación. Estas políticas de gestión de fallos pueden incluir actividades de mantenimiento, cambios operativos, modificaciones de diseño u otras acciones encaminadas a mitigar las consecuencias de los fallos y son posteriores a la etapa del diseño del producto o activo.
Por tanto, el RCM proporciona un proceso de decisión para identificar los requisitos, o actividades de gestión, de una estrategia de mantenimiento aplicable y eficaz de los equipos de una instalación, teniendo en cuenta las consecuencias operativas, económicas y de seguridad que pudieran derivarse de fallos identificables y de los mecanismos de degradación responsables de aquellos fallos. El resultado final de la aplicación de dicho proceso es el planteamiento de la conveniencia de realizar una tarea de mantenimiento, un cambio de diseño o cualquier otra alternativa que provoque una mejora.
Teniendo en cuenta todo lo expuesto, la Norma 60300 es la que proporciona las directrices pertinentes para el desarrollo de esas políticas de gestión de fallos para la utilización de las técnicas de análisis del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM).
En realidad la Norma trata de establecer una relación entre la confiabilidad y el costo del ciclo de vida total de los activos y lo desarrolla en su totalidad atribuyéndole unos costes al tratamiento de los activos debidos a su propia confiabilidad que pueden incluir lo siguiente:
coste de restablecimiento del sistema incluyendo el coste de mantenimiento correctivo.
coste de mantenimiento preventivo.
costes de las consecuencias.
En la siguiente figura extraída de la propia norma se destaca algunos elementos de confiabilidad convertidos en costes de operación y mantenimiento.
Elementos de confiabilidad
RCM
La Norma 60300-3-11:2013 describe completamente el proceso RCM y proporciona información sobre cada uno de los siguientes elementos:
a) inicio y planificación del RCM;
b) análisis de fallos funcionales;
c) selección de tareas:
d) implementación;
e) mejora continua.
La Figura siguiente muestra el proceso global del RCM, dividido en cinco etapas:
Las 5 etapas del RCM
Analizando esta figura, se puede observar que el RCM proporciona un programa amplio completo que no se orienta únicamente al proceso de análisis, sino también a las actividades previas y posteriores que son necesarias para que el esfuerzo dedicado a la realización del análisis RCM logre los resultados deseados. El proceso RCM puede aplicarse a cualquier tipo de sistemas.
El RCM mejora la eficacia del mantenimiento y proporciona un mecanismo para gestionar el mantenimiento con un alto grado de control y conocimiento.
Los beneficios potenciales del RCM se pueden resumir en los siguientes:
Actividades de mantenimiento más apropiadas usando del RCM incrementan la Confiabilidad de los sistemas.
Los costes globales se pueden reducir mediante un esfuerzo en mantenimiento planificado más eficiente.
Se generan informes mucho más documentados sobre las acciones de confiabilidad de los sistemas, sobre todo en los registros de auditoría.
Se puede implementar procesos para examinar y revisar las políticas de gestión de los fallos a futuro con un mínimo esfuerzo.
Los gestores del mantenimiento disponen y se benefician de una herramienta de gestión que acrecienta el control y la dirección.
La organización de mantenimiento obtiene una mejor comprensión de los objetivos, propósitos y razones por las que se están realizando las tareas de mantenimiento programado.
Si definimos lo que es un programa de mantenimiento diremos que es una lista de todas las tareas de mantenimiento desarrolladas para un sistema en un contexto operativo y un concepto de mantenimiento dados, incluyendo aquéllas que surgen del proceso RCM.
Los programas de mantenimiento están compuestos generalmente por un programa inicial y un programa más dinámico en un proceso continuo. La figura siguiente muestra los principales factores que se deben considerar en la etapa de desarrollo, que es previa a la operación, y aquellos otr.os que se emplean en la actualización del programa, en función de la experiencia operativa, una vez que el producto entra en servicio.
Factores a considerar en la aplicación del RCM
La idea de un programa de mantenimiento evolutivo es planificar las tareas de mantenimiento con las distintas estrategias del mismo. La norma especifica que hay dos estrategias de mantenimiento básicamente, Mantenimiento Preventivo y Correctivo:
El mantenimiento correctivo recupera las funciones de un elemento tras haberse producido su fallo o en el caso de que su funcionamiento no alcance los límites establecidos.
El mantenimiento preventivo en cambio se realiza previamente al fallo. Puede ser “basado en la condición”, que consiste en la monitorización supervisión de la condición hasta que el fallo es inminente, o en la realización de pruebas funcionales para detectar fallos de funciones ocultas. El mantenimiento preventivo también puede ser predeterminado y basarse en un intervalo fijo de tiempo o de calendario, de tiempo de operación, o de número de ciclos. Así pues, este tipo de mantenimiento consiste en llevar a cabo renovaciones o reemplazamientos programados de un elemento o de sus componentes.
Estrategias de mantenimiento según IEC91509
Implementación del RCM según la Norma
Previo a implementar un RCM en una industria en concreto o en parte de sus sistemas, debemos evaluar si existe una necesidad de acometer un análisis RCM o si en realidad no es necesario. Esto, deberá ser una actividad propia de la gestión Dirección y debe incluirse en el programa propio de la organización para la mejora continua del mantenimiento.
Para ello, se deberá realizar un análisis amplio de los datos disponibles en el sistema de gestión del mantenimiento de la organización para identificar los sistemas objetivo en los que la política de gestión de fallos vigentes ha fracasado o está bajo sospecha.
La existencia de datos relativos a los parámetros que se indican a continuación manifiesta la existencia de problemas potenciales:
Cambios en el contexto operativo;
Disponibilidad o fiabilidad inadecuadas;
Incidentes de seguridad;
Número inaceptablemente alto de horas- hombre de mantenimiento preventivo o correctivo;
Retrasos del trabajo de mantenimiento;
Coste de mantenimiento excesivo;
Ratio mantenimiento correctivo/mantenimiento preventivo inaceptablemente alto;
Nuevas técnicas de mantenimiento;
Cambios tecnológicos del elemento.
Para analizar esto antes de comenzar con el RCM, se puede seleccionar un equipo de personas donde lo ideal es incorporación personal de mantenimiento por que además de ser conocedores de los problemas que acaecen a los sistemas, se familiarizarán con el RCM y tendrán la oportunidad de entender su contexto operativo y se podrá cuestionar el mantenimiento existente, así como los modos y patrones de fallo.
Como consejo personal, sólo se debería llevar a cabo un RCM cuando se confíe en que puede resultar rentable o cuando las consideraciones relativas a los costes comerciales directos se supediten queden anuladas a otros objetivos críticos, tales como requisitos de seguridad para las personas o el medio ambiente.
La primera fase en la planificación de un análisis RCM consiste en determinar la necesidad y extensión del estudio, considerando, como mínimo, los siguientes objetivos:
a) Establecer tareas óptimas de mantenimiento para el elemento.
b) Identificar oportunidades de mejora del diseño.
c) Evaluar si las tareas actuales de mantenimiento son ineficaces, ineficientes o inapropiadas.
d) Identificar mejoras de confiabilidad.
Relaciones del RCM con la Norma
El enfoque para determinar los requisitos asociados al soporte total durante la vida del sistema previamente a la operación inicial se conoce como “soporte logístico integrado” (ILS/SLI) y éste deberá realizarse según la norma IEC 60300-3-12. La Figura siguiente ilustra las relaciones existentes entre el RCM y otras actividades de soporte y análisis.
Relaciones entre el RCM y otras actividades de soporte y análisis
Fases de la implementación del RCM
El proceso RCM cuenta con una serie de fases o de pilares que se deben aplicar a la planta o a las partes en las que haya dividido la misma. La figura siguiente ofrece un esquema aproximado de estos pilares
Fase 1 – Desarrollar objetivos operacionales
Para implementar cualquier desarrollo de este tipo, lo primero es desarrollas los objetivos que pretende conseguir del mismo. En un RCM esta fase es importante, se trata de determinar dos cosas fundamentalmente:
Determinar lo que los usuarios de la instalación pretenden conseguir de ella, establecer cuales son los números objetivo de producción o de producto
Asegurar que el sistema es capaz de realizar el trabajo que el usuario espera de él.
En esta fase debe quedar claro el objetivo que se pretende implantando el RCM. Eso implica determinar los indicadores y valoración extraídos de las dos tareas expresadas.
Fase 2 – Identificar equipos que presentan baja confiabilidad
En esta fase, debemos realizar catalogar bien los equipos o partes de la planta implicados en el proceso a estudiar. Es un paso que no se implementa en todos los casos, pero que es recomendable para poder definir una metodología RCM más clara y de mejor aplicación. Además esto ayudará en las fases siguientes y a la hora de identificar las acciones.
Esta tarea, evidentemente, no sólo implica hacer un simple listado, implica codificación, recopilación de esquemas, planos, diagramas funcionales, diagramas lógicos, y el uso de todas las herramientas que hemos visto en artículos anteriores, tales como:
El objetivo es poder: primero encuadrar los activos que formarán parte del proceso RCM y para eso necesitaremos las herramientas anteriores, y segundo, documentar todo lo posible a los equipos que compondrán este proceso. Normalmente, en la industria moderna, este último trabajo ya está prácticamente realizado, o simplemente está a falta de completar, ya que las necesidades de los GMAO así lo requieren.
Fase 3 – Identificar Funciones
El siguiente paso en el proceso será definir las funciones de cada recurso en su contexto operacional según la información recabada en la fase 0, junto con los KPIs de rendimiento deseados.
Las funciones para los activos se dividen para su estudio en dos clases:
Funciones Primarias: Las funciones primarias suelen salir a la luz cuando pensamos en las cualidades por las que se adquirió el equipo, son funciones como por ejemplo: rendimiento, velocidad, potencia transmitida, calidad del equipo etc.
Funciones Secundarias: Se reconocen analizando que más, además de las funciones primarias, se le exige al equipo, como: Seguridad, contención, confort, eficacia, etc.
Esta operación habrá que realizarla para el activos para los subsistemas del activo y para sus elementos, finalmente obtendremos tres listas para cada activo las de funciones primarias y secundarias del mismo, las del subsistema, y las de los elementos.
Fase 4 – Identificar fallos funcionales
Una vez elaborada la lista de funciones, llega la hora de determinar los fallos que pueden interrumpir o disminuir dichas funciones, en RCM las averías son nombradas como fallos funcionales precisamente por eso, porque el recurso es incapaz de cumplir con una de las funciones para las que se requiere.
Dos preguntas son esenciales en este proceso:
Identificar cuales son las circunstancias que suman para provocar un estado de fallo en el recurso.
Preguntarse que eventos puede causar que el recurso entre en un estado de falla.
Fase 5 – Determinar modos de falla y efectos
5.1 Modos de falla
Una vez identificados los fallos funcionales, el siguiente paso es identificar todos los eventos que con cierta probabilidad sean capaces de generar estos fallos. A estos eventos les denominamos modos de falla. Llegaremos a encontrar esos efectos analizando los fallos ya ocurridos en este activo o activos similares, los mantenimientos preventivos enfocados a que estos eventos no ocurran, y las fallas que aunque no hayan ocurrido nunca se prevea que puedan suceder en algún momento.
En este apartado no podemos olvidar las fallas producidas por errores humanos, fallos de diseño etc.
5.2 Efectos del fallo
RCM prevé que cada modo de falla comporta una serie de efectos además del propio fallo o disminución de la función requerida. Estos efectos deben conformar un informe con el que además se podrán realizar análisis de criticidad. Estas descripciones deberán incluir toda la información necesaria para apoyar la evaluación de las consecuencias de la falla, respondiendo a las siguientes preguntas:
¿De que manera presenta una amenaza el fallo para la seguridad de las personas y/o el medio ambiente.
¿De que manera afecta a la producción o a la operación
¿Qué daño físico produce la falla en el propio activo?
¿Cueles son los costos de devolver al activo a su estado funcional requerido?
¿Qué debe hacerse para reparar el activo?
Fase 6 – Desarrollar tareas preventivas requeridas
En esta fase se deben localizar y determinar las medidas preventivas para evitar los fallo o, al menos, atenuar sus efectos. Es un punto fundamental de todo estudio RCM. En función del éxito de esta fase, se puede hacer que se reduzcan o se eviten futuros fallos. Todas las demás fases vienen a alimentar a ésta.
Las medidas preventivas pueden ser acciones de mantenimiento tales como:
Inspecciones visuales de los equipos.
Tareas periódicas de lubricación de la maquinaria.
Verificación del correcto funcionamiento. Puede ser online (mientras funciona) u offline (parando los equipos), evidentemente ésta última implica detener la producción. Por ejemplo puede ser la verificación de consumo, intensidad, caudal, etc.
Tareas predictivas de verificación física del activo. Se puede realizar mediante sensores monitorizando datos, o usando otros instrumentos de medición portátiles.
Tareas condicionales. Se realizan siempre que se necesiten. Por ejemplo, limpieza de ciertos sistemas, ajustes de piezas, sustitución de partes desgastadas o llegando al fin de su vida útil. También entra dentro de este apartado las provenientes de la detección predictiva por variación de las condiciones físicas del equipo, vibración, temperatura, ultrasonido, desgastes internos de material, etc.
Tareas sistemáticas. Se programan, es decir, se realizan en cierto momento o tras cierto número de horas de trabajo. También pueden ser limpiezas, ajustes, sustitución, revisión, etc.
Grandes revisiones (overhaul o hard time). Esto implica un trabajo para dejar el equipo como si tuviera 0 horas de trabajo, es decir, como nuevo.
Las medidas preventivas pueden ser también mejoras en algunos elementos, una buena formación de los operarios, modificaciones del proceso, monitorización de parámetros, etc.
Por último, será también vital determinar la frecuencia en la que se realizarán las tareas o medidas preventivas, dato que deberá haberse obtenido del análisis RCM.
Fase 7 – Identificar oportunidades de mejora
Terminado el proceso de RCM, es el momento también de evaluar las medidas a adoptar, valorando las mejoras que ha traído el RCM, por si se pudieran cambiar otras cosas de cara al futuro. resta ver por tanto cuanto es la inversión necesaria para llevarlo a cabo, si disponemos de ese montante económico o si tenemos que analizar cuales son los sistemas y departamentos que serán beneficiados con el presupuesto que disponemos, etc. Pero en el supuesto que se pueda llevar a cabo por completo, las mejoras se verán casi inmediatamente.
Realizada esa operación, ahora es el momento de poner en marcha todas las medidas preventivas del RCM. Es decir, la fase donde todo lo anterior se pone en práctica. Aquí comienzan los mantenimientos, la implementación de mejoras técnicas, la formación, y los cambios de procedimientos y mantenimiento.
FAQ
¿Qué es la Confiabilidad?
La Confiabilidad es la “capacidad de un ítem de desempeñar una función requerida, en condiciones establecidas durante un período de tiempo determinado”
¿Cuál es la Norma que trata la confiabilidad?
La norma UNE-EN-60300 es la norma que nos habla de la confiabilidad como un término colectivo que se usa para describir la disponibilidad de un activo y sus factores de influencia tales como su fiabilidad, su mantenibilidad y la logística de mantenimiento.
¿Qué es un RCM?
RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad) es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una instalación industrial.
¿Cuál es el objetivo fundamental de un RCM?
El objetivo fundamental de la implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial es aumentar la fiabilidad de la instalación.
¿Cuál es el proceso típico de la realización de un RCM?
Seleccionar los equipos (análisis de criticidad)
Definir funciones
Definir fallos funcionales
Identificar modos de fallo
Identificar efectos de falla (consecuencias)
Seleccionar tácticas usando la lógica de RCM
Implementar y ajustar el plan de mantenimiento (mejora continua)
Espero que le haya servido de ayuda.
Guillermo Díaz Povedano
Director de Terotecnic Ingeniería, S.L. ¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!
El análisis de los 5 por qué, es uno de los muchos métodos para encontrar la raíz de un problema, por lo que se convierte en una de las herramientas fundamentales de un buen análisis de causa raíz. Se trata de un método interrogativo, en el que se pregunta por qué se produjo cada evento que precedió al daño hasta encontrar la causa raíz. Generalmente, se necesitan sólo 5 preguntas para obtener la respuesta que buscas, de ahí el nombre «5 por qué».
La técnica es muy sencilla de aplicar y no tiene mayor ciencia, pero de cualquier manera ahondaremos en los detalles por si nuestros lectores albergan alguna duda al respecto o quieren profundizar sobre el tema.
Historia
Como casi todas las herramientas de la mejora continua, el enfoque de los cinco por qué tuvo sus inicios en Japón a finales de la década de los 40 cuando Sakichi Toyoda, uno de los padres de la revolución industrial japonesa lo puso en uso en la empresa de automóviles Toyota. A finales de los años 50 y 60 ganó reconocimiento afianzándose definitivamente en los 70, y como las demás herramientas de calidad total, ganó reconocimiento internacional en las décadas de 1980 y 1990 en la que se convirtió en una herramienta popular en muchas industrias y especialmente en el área de investigación de incidentes de seguridad.
Actualmente y desde principios de la década pasada los 5 por qué está cayendo en desuso como herramienta única para detección de causa raíz porque hay otras herramientas que arrojan resultados más completos y elaborados, aún así en muchos casos se sigue usando como método de apoyo a otras técnicas como el método 8D, el RCA y otras.
¿Qué es la herramienta de los 5 por qué?
Es una herramienta usada hoy por hoy en el análisis de causa raíz cuyo funcionamiento es muy simple y está basado en preguntas consecutivas del por qué de la ocurrencia de las cosas hasta intentar llegar a la causa raíz del problema; esta causa raíz, se encuentra normalmente con un máximo de 5 preguntas sobre las causas consecutivas que nos llevan desde el problema inicial hasta su propio origen. Pero 5 no tiene porque ser un número inamovible, podríamos encontrar esta causa antes o después de los 5 por qué, que dan nombre a la herramienta y sería igual de valida; el número “5” fue elegido por Sakichi Toyoda porque era el punto más común en el que se descubría la causa más profunda del problema.
Un ejemplo práctico:
Una bomba rotativa pierde por el cierre.
¿Por qué ocurre este problema?
Porque las caras de sello del cierre se han partido.
Como puedes ver en el ejemplo las preguntas han sido 6 y no 5, pero esto no nos debe preocupar porque lo importante es haber hallado la causa por la cual el cierre de la bomba se ha roto y cual es la forma de que no vuelva a ocurrir.
Tenga especial cuidado en vencer la tentación de quedarse antes y dar por hecho que el análisis ha terminado antes de la verdadera causa raíz, esto generará una respuesta que no nos ayudará en un mantenimiento proactivo que es lo que realmente buscamos, en caso contrario habremos hecho un trabajo reactivo o correctivo ya que cambiar el cierre, corregir la holgura cambiando los rodamientos e incluso alinearla, habrían sido parte de una reparación normal que hubiese paliado durante algún tiempo el problema pero no habríamos sido realmente proactivo para su prevención.
¿Cómo utilizar el enfoque de los 5 por qué?
Antes de usar el enfoque de los 5 por qué, el líder de sesión o el facilitador debe repasar las mejores prácticas para aplicarla. Por ejemplo, los facilitadores deben aprender que las preguntas de “por qué” se hacen mejor si se conoce el problema la repetividad de la misma, su consecuencia y en definitiva su criticidad, también debe escuchar atentamente las respuestas de los participantes en cada etapa porque cada pregunta puede tener varias respuestas por lo que a veces será necesario seguir varias líneas de pensamiento. Por ejemplo, ante el por qué de que “se hayan estropeado los rodamientos” las respuestas podrían ser varias, dado que los modos de fallo de un rodamiento pueden ser varios. Podría ser por ejemplo “falta o exceso de lubricante”, podría ser “polución en el lubricante” o “desequilibrio del rodete” determinar cual es la causa raíz de entre todas estas líneas de investigación necesita de un estudio de mantenimiento predictivo más profundo “interrogando al propio rodamiento” (en un futuro artículo explicaré como se analiza la causa raíz de los modos de fallo en los rodamientos). (contacte con Terotecnic si necesita ayuda en estos temas)
Por último ante el trabajo del facilitador decir que debe tener cuidado con no buscar culpables porque el objetivo final es identificar las causas subyacentes que pueden solucionarse a nivel del sistema y NO atribuir la culpa a las personas. De hecho, un buen punto de partida al comenzar cualquier tipo de reunión de análisis de causa raíz y sus herramientas es decir que cualquier error o problema con el que nos enfrentamos en general es culpa de toda la organización y sus sistemas, no de una sola persona.
Recuerde, la primera de las preguntas de este enfoque sistemático siempre será: ¿Por qué ocurre o ha ocurrido este problema?
Una sugerencia personal a los líderes de la sesión es que tomen notas de lo que se dice y también que mientras lo hace de tiempo suficiente a las personas para intercambiar ideas en cada “pregunta de un por qué” y es que a veces, el asunto a resolver es sencillo y muy lineal, pero en situaciones problemática complejas, cada capa puede necesitar mucha discusión para sacar a la luz todas las posibilidades antes de continuar con la siguiente.
Al hacer repetidamente la pregunta de por qué, esencialmente estamos despegando muy lentamente las capas de un problema, al igual que las capas de una cebolla, utilizando la última respuesta para descubrir uno o más problemas que antes estaban totalmente ocultos.
El enfoque de los 5 por qué y las capas de cebolla
Ventajas de utilizar los 5 por qué
Conocida la herramienta ya podemos intuir las múltiples ventajas que aporta su buena aplicación:
Permite profundizar rápidamente en la naturaleza de un problema a través de las múltiples iteraciones.
Es muy sencilla su aplicación y puesta en práctica.
Promueve el trabajo en equipo. De hecho, debe ser aplicada entre personas que tengan conocimiento del fenómeno estudiado.
¿Para que “NO” sirve esta herramientas de los 5 por qué?
El enfoque de cinco “por qué” no funciona para todos los problemas. Por ejemplo, es menos o poco efectivo con problemas con pocas evidencia sólidas o poco contrastables y aquellas del tipo personal o que atañen a los trabajadores. Por lo tanto, es crucial asegurarse de que las soluciones en el nivel de las causas fundamentales propongan cambios del sistema y no aquellos que busquen o traten de castigar a las persona o traten un problema como un error sólo para solucionarlo penalizando al que lo ha cometido. Un ejemplo podía ser el de un operario que ha montado un equipo y ha confundido la medida del retén necesario para evitar que el aceite se salga, finalmente esto provoca una avería por falta de lubricación en la reductora y se monta el correspondiente grupo para buscar el por qué de la avería.
Se busca la causa raíz sin ningún tipo de perjuicio del tipo personal
Cuando finalmente se llega a la conclusión de que es un retén mal elegido, la persona que lo montó no es el responsable de esta situación.
Hemos dicho que el grupo debe buscar cambios en el sistema, por lo que la causa final en este caso podría ser
Falta de formación de los operarios
Falta de procedimientos para el montaje
Exceso de estrés de los operarios por carga de trabajo
Etc.
Espero que este artículo que resume mi larga experiencia en la creación de grupos de trabajo para el análisis de causa raíz le haya ayudado a crearse una idea aproximada de por donde debe empezar y como proceder.
Valore el artículo, nos ayudará a seguir en esta línea.
Guillermo Díaz Povedano
Director de Terotecnic Ingeniería, S.L. ¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!
En este artículo describiremos el proceso constructivo de una de las herramientas más útiles para la ordenación de ideas, mediante el criterio de sus relaciones de causalidad, es una herramienta muy utilizada en el análisis de causa raíz.
El Diagrama Causa-Efecto, también llamado “Diagrama de Ishikawa” y conocido coloquialmente por su forma constructiva como “Diagrama de Espina de Pescado” es una herramienta espectacular, y en este artículo trataré de definir las reglas básicas para construirlo y su correcta interpretación, cosa que no es fácil dado que todo depende de la situación de partida con la que nos encontremos.
Lo que si tenemos que tener claro es que esta es la mejor forma de resolver aquellas situaciones en las que es necesario buscar y/o estructurar relaciones lógicas causa-efecto como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión sobre todo en equipos o grupos de mejora con objetivos de mejoramiento de elementos de calidad, gestión, mantenimiento, recursos humanos, seguridad laboral o medio ambiente.
DEFINICIÓN Y CONCEPTOS INVOLUCRADOS
El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios. Debe su nombre a su inventor, el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943.
La teoría general sobre este sistema representativo es que se trata de un diagrama causal que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control. Sobre todo es una herramienta con un gran impacto visual que muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y que de un solo golpe de vista muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensión del fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.
Un ejemplo:
Como podrás ver, de un solo vistazo centra la atención de todos los componentes del grupo en un problema específico de forma estructurada, sistemática y fácil de comprender. Impacto visual.
PROCESO
El diagrama causa-efecto está compuesto por un recuadro que constituye la cabeza del pescado, una línea principal, que constituye su columna, y de 4 a más líneas apuntando a la línea principal formando un ángulo de unos 70º, que constituyen sus espinas principales. Cada espina principal tiene a su vez varias espinas y cada una de ellas puede tener a su vez de dos a tres espinas menores más.
Esquemáticamente el diagrama causa-efecto tiene la siguiente forma:
Los pasos para su elaboración son los siguientes:
Constituir un equipo de personas multidisciplinar no necesariamente implicados en el problema.
Partir de un diagrama en blanco igual o parecido al de la figura anterior. Lógicamente para ir rellenándolo desde cero
Escribir de forma concisa el problema o efecto que se está produciendo.
Identificar las categorías dentro de las cuales se pueden clasificar las causas del problema. Generalmente para problemas industriales estarán englobadas en las siguientes causas generales que se llama 5M (máquina, mano de obra, método, medida y materiales).
Identificar las causas. Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías generales encontradas, el equipo debe ir identificando las diferentes causas para el problema. Por lo general estas causas serán aspectos específicos, propios de cada categoría, y que al estar presentes de una u otra forma están generando el problema. Las causas que se identifiquen se deberán ubicar en las espinas que confluyen hacia las espinas principales del pescado.
Preguntarse el porqué de cada causa (pero no más de 2 o 3 veces).En este punto el equipo debe utilizar la técnica de los 5 porqués. El objeto es averiguar el porqué de cada una de las causas anteriores.
CONSTRUCCIÓN EN DETALLE
Entraremos en detalle y trataremos de hacerlo paso a paso:
Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenómeno cuyas causas han de ser identificadas
Ese efecto debe ser:
Especifico
Para que no sea interpretado de diferente forma por los distintos miembros del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a estudiar. No divague en esto, vaya al grano.
No sesgado
Para no excluir posibles líneas de estudio sobre el efecto objeto del análisis.
Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que excluye de manera que el resto del proceso no se perjudique de unas malas especificaciones.
Finalmente y concretado el efecto con precisión, colocarlo dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.
Paso 2: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.
Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.
En primer lugar se identificarán las causas o clases de causas más generales en la contribución al efecto. Esta clasificación será tal que cualquier idea de los miembros del grupo podrá ser asociada a alguna de dichas causas, para esto último se puede usar una tormenta de ideas entre los participantes o simplemente un proceso lógico de construcción de las mismas.
Como ya dijimos para esta construcción se puede utilizar las “5M” o también los “5P” y después de analizar más en detalle el resultado, agrupar las causas de forma más adecuada a su propio problema.
5 M y 5P lo explicamos en un anexo al final del artículo
Finalmente y para terminar con el paso 2 las escribiremos en un recuadro y las conectaremos con la línea central según la figura siguiente:
Paso 3: Añadir causas para cada rama principal
Añadir causas para cada rama principal
En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del efecto enunciado, es decir con causas posibles para las causas principales. Para incluir estas en el diagrama se escriben al final de unas líneas, paralelas a la de la flecha central, conectadas con la línea principal correspondiente.
Paso 4: Añadir causas subsidiarias para las sub-causas anotadas.
Añadir causas subsidiarias para las sub-causas anotadas.
Cada una de estas sub-causas se coloca al final de una línea que se traza para conectar con la línea asociada a la causa principal a la que afecta y paralela a la línea principal o flecha central. Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz posible.
Causa raíz es aquella que:
Es causa del efecto que estamos analizando.
Es controlable directamente.
Es la última posibilidad dentro de las causas subsidiarias
Paso 5: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal compuesta
¿Cómo hacerlo?
Para cada causa raíz se debe leer el diagrama en dirección al efecto analizado, asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo.
Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a identificar factores causales intermedios u omitidos.
Paso 6: Comprobar la integración del diagrama
Finalmente debemos comprobar, en una visión de conjunto del Diagrama la existencia de ramas principales que:
Tienen menos de 3 causas.
Tienen, apreciablemente, más o menos causas que las demás.
Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las demás.
La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el diagrama pero sugiere una comprobación a fondo del proceso.
INTERPRETACIÓN
Tenemos que tener en cuenta que un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle, pero que su utilización, aunque ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno, no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas.
También debemos conocer que existen determinadas problemáticas que pueden dificultar su interpretación como puede ser:
La más grave de las posibles falsas interpretaciones del Diagrama Causa-Efecto, es confundir esta disposición ordenada de teorías con los datos reales. Este diagrama es útil para desarrollar teorías, representar y contrastar su consistencia lógica, pero no sustituye su comprobación empírica.
Construcción del Diagrama sin un análisis previo de los síntomas del fenómeno objeto de estudio. En tales casos el efecto descrito puede ser muy general y estar mal definido por lo que el diagrama resultante sería innecesariamente grande, complejo y difícil de utilizar.
Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las teorías que se exponen y consideran, pudiendo pasar por alto las causas reales que contribuyen al efecto.
Deficiencias en la identificación y clasificación de las causas principales. Esta clasificación está íntimamente ligada con la capacidad de la herramienta para la organización eficaz de la búsqueda de causas reales.
ANEXOS
Para finalizar a continuación te explicamos como puedes hacer y que significa 5M y 5P
5M
En el caso de las 5M se trata de una herramienta que se centra en plantear el porqué del problema, al fin y al cabo todo lo que hemos estado viendo sobre el diagrama de causa efecto es para conseguir dar respuesta a esto.
El método de las ‘5 M’ es un sistema de análisis de fallos estructurado que fija cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales giran teóricamente todas las posibles causas de un problema.
Estas cinco ‘M’ corresponden a: máquina, método, mano de obra, medio ambiente y materia prima.
¿Porqué esas 5 M? Veamos:
Máquina: En los problemas industriales y diría yo que también en otros ámbitos las máquinas están implicadas en muchos de los problemas que debemos resolver usando herramientas de este tipo. Muchas veces las máquinas las conocemos perfectamente, sobre todo aquellos que provenimos del mantenimiento industrial, pero en ocasiones, analizar las máquinas no es sencillo. Muchas de ellas son complejas, no se conocen en profundidad sus mecanismos de funcionamiento o no se puede acceder fácilmente a sus ‘tripas’. No obstante, existen siempre ciertas funciones especificas que se pueden tomar, por ejemplo, aislar partes o componentes hasta localizar el foco del problema.
En este primer punto conviene analizar:
Las entradas y salidas de cada máquina que interviene en el proceso.
El funcionamiento de estas de principio a fin.
Los parámetros de configuración, que te ayudarán a descubrir si la causa raíz de un problema está en ellas.
Método: esta pata consiste básicamente en preguntarse cómo hacer las cosas y determinar las circunstancias o condicionantes del proceso que pueden variar en el tiempo (tecnología, materiales, etc.).
Mano de obra: como es lógico, el ser humano también es susceptible de cometer fallos.
Medio ambiente: las condiciones ambientales también pueden provocar problemas. En este punto han de valorarse las condiciones en las que se ha producido un fallo. Al fin y al cabo, puede que no funcione igual una máquina con el frío de la primera hora de la mañana que con el calor del mediodía.
Materia prima: contar con un buen sistema de trazabilidada lo largo de toda la cadena de suministro (incluyendo el proceso de almacenaje), permitirá tirar del hilo e identificar las materias primas que pudieran ser defectuosas o no cumplir con ciertas especificaciones.
Ventajas del método ‘5M’
Puede ser utilizado aun cuando la causa no se conozca al detalle.
Acota áreas concretas para detectar la causa raíz de un problema y erradicarlo sin demasiado sufrimiento.
Esta técnica puede combinarse con otras de representación gráfica como, por ejemplo, el Diagrama de Isikawa, un sistema que facilita el análisis de problemas y sus soluciones en áreas como la calidad de los procesos, los productos y los servicios.
Si se utiliza de forma eficaz, evita despilfarrar recursos al centrarse en la causa y no en el problema.
Al centrar la atención sobre el problema concatenando las diferentes causas, ayuda a dar cohesión al equipo de trabajo.
5P
El método es similar al de las 5M pero usando pilares propios de servicios, por lo que no entraremos a analizarlas.
Los pilares serían: Personas, Provisiones, Procedimientos, Puestos
FAQ
¿Qué es el diagrama de Ishikawa?
Se trata de una herramienta para el análisis de los problemas que básicamente representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan.
¿Para que sirve el diagrama de Ishikawa?
El Diagrama de Ishikawa es una herramienta práctica, utilizada para realizar el análisis de las causas-raíz en evaluaciones de no conformidades.
¿Qué representa el diagrama de Ishikawa?
presenta la relación existente entre el resultado no deseado o no conforme de un proceso (efecto) y los diversos factores (causas) que pueden contribuir a que ese resultado haya ocurrido.
¿Cómo puedo aplicar el diagrama de Ishikawa?
Es posible aplicar el diagrama de Ishikawa a diversos contextos y de diferentes maneras, entre ellas, se destaca la utilización:
Para ver las causas principales y secundarias de un problema (efecto).
Para ampliar la visión de las posibles causas de un problema, viéndolo de manera más sistémica y completa.
Para identificar soluciones, levantando los recursos disponibles por la empresa.
Para generar mejoras en los procesos.
Guillermo Díaz Povedano
Director de Terotecnic Ingeniería, S.L. ¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!
La gestión empresarial contemporánea, centra sus propósitos en la calidad de sus productos y/o servicios y en la eficiencia de su gestión y entrega, para ello la utilización de modelos sistemáticos, la buena gestión de los procesos y del mantenimiento y la mejora continuo son determinantes, pero en esta meta, siempre surgen problemas unos más grandes otros pequeños a veces únicos a veces repetitivos y por esto, la resolución de problemas requiere medidas especificas más si son reiterativos, pues sus efectos se oponen a los objetivos organizacionales. Así los problemas pueden ser definidos como comportamientos no deseados de un proceso, y su relación con los errores determina la concepción de aplicar medidas preventivas y/o correctivas según el caso y bien gestionados facilitan los ajustes y validación de los procesos.
En la gestión empresarial moderna el análisis y resolución de problemas forman parte de la filosofía de mejoramiento continuo y los problemas que son reiterativos merecen especial atención, pues son los que más impactan en los resultados de las empresas, de ahí nuestro interés en redactar este tipo de artículos explicativos para ayudar a nuestros clientes y lectores a solventar en la medida de lo posible sus problemas industriales con herramientas y técnicas de probados resultados.
Hemos visto en artículos anteriores herramientas para resolver problemas, como por ejemplo el método 8D que en realidad podría forman parte de un RCA o es una herramientas aplicables al mismo. Hoy dedicaremos este artículo de nuestro blog a hablar sobre el análisis de causa raíz, una de las herramientas más extendidas y eficaces cuando necesitamos encontrar con precisión cual es el motivo detonador de un problema o dicho de otro modo, cual es su causa raíz.
Búsqueda de la causa raíz
Definición y motivación
El análisis de Causa Raíz o RCA por su acrónimo (Root Cause Analysis) o ACR acrónimo en español de (Análisis Causa Raíz), es un método de resolución de problemas dirigido a identificar las causas o acontecimientos iniciales que provocaron el problema. Esta práctica se basa en el supuesto de que los problemas se resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar las causas raíz del mismo, en vez de tratar solamente los síntomas evidentes que nos encontramos en primera instancia. Al dirigir las medidas correctivas a las causas primarias, se espera que la probabilidad de la repetición del problema se minimizará. Sin embargo, se reconoce que la prevención total de la recurrencia de una sola intervención no es siempre posible, por lo tanto, el RCA es considerado a menudo como un proceso iterativo, y con frecuencia es usado como una herramienta de mejora continua.
Deliberadamente, en adelante llamaremos a la técnica indistintamente por ACR o RCA para que en las búsquedas el artículo sea encontrado por ambos acrónimos.
Dicho esto, y como hago en muchos de mis artículos, intentaré explicar esto de manera sucinta y sencilla y no se me ocurre manera más sencilla que proponeros que pensemos en problemas comunes, como por ejemplo: Si nos sentimos mal físicamente, vamos a ver a un médico y le pedimos que busque la causa de nuestro malestar. Si nuestro automóvil nos deja tirados y tenemos que avisar a la grúa, lo llevamos a un taller mecánico para que encuentren la causa del problema. Pero, para estos dos ejemplos podríamos haber tomado otras decisiones, podríamos habernos quedado en casa y esperar a sentirnos mejor para volver al trabajo, podríamos haber cogido un taxi y haber dejado el coche averiado en casa, pero habríamos paliado sólo los efectos y no habríamos tratado las verdaderas causas y por tanto se volverán a repetir o nos tendríamos que enfrentar a ellas más adelante.
Pues en cualquier ámbito de la empresa o de la industria deberíamos hacer exactamente lo mismo, buscar la causa raíz y no solucionar sus efectos sobre todo en la gestión de la confiabilidad que es la parte que a nosotros nos afecta.
Un RCA, en principio es un método reactivo de detección de problemas y solución de los mismos, esto significa que el análisis se realiza después de que un evento ha ocurrido, aunque el resultado de esta investigación se convierte inmediatamente en un método proactivo, esto quiere decir que tomamos o realizamos una acción que evitará que el mismo problema vuelva a ocurrir; no somos preventivos, no hacemos correctivo, luego somos proactivos al respecto.
Como podemos ver en la imagen siguiente, en un problema las partes visibles, las obvias están a la vista de cualquiera y en la mayoría de los casos nos son más que el efecto de las verdaderas causas del mismo.
Un ejemplo muy práctico que quizás les suene a los ingenieros de confiabilidad: Una bomba centrifuga pierde por el cierre mecánico, el efecto es que vemos salir producto por el cierre, lo vemos nosotros y cualquiera que pase por al lado de la bomba. Si cambiamos el cierre y ponemos un nuevo hemos solucionado temporalmente el efecto, pero ¿Cuál era o es la causa? Si no solucionamos la causa o causas lo más probable es que en poco tiempo el cierre vuelva a perder producto.
En confiabilidad que es mi disciplina, el Análisis Causa Raíz (ACR) es una metodología que emplea un conjunto de técnicas o procesos, para identificar factores causales de falla, es decir, busca el origen de un problema definido, relacionado con el personal, los procesos, las tecnologías, y la organización, con el objetivo de identificar actividades o acciones rentables que los eliminen.
La resolución de problemas, la investigación de incidentes y análisis de causa raíz están conectados fundamentalmente por tres preguntas básicas:
Definiciones y términos usados en ACR
Antes de revisar la descripción de la Metodología de Análisis Causa Raíz (ACR), es preciso conocer las definiciones de los términos de uso común.
Si tiene interés sobre el tema y quieres ampliar información contacte con nosotros o visite las páginas Acrónimos y/o Definiciones de nuestra Web. Y si necesita un ACR con precisión y garantía cuente con nosotros, Análisis Causa Raíz Terotecnic Ingeniería.
Principios generales, objetivos y beneficios del análisis de causa raíz
Son varios los objetivos de un proceso de análisis de causa raíz:
El primer objetivo es descubrir la causa de un problema o suceso.
El segundo objetivo es hallar y comprender cómo resolver, compensar o aprender de los problemas subyacentes que forman parte de la causa.
El tercer objetivo es aplicar lo que aprendemos a partir del análisis para prevenir problemas futuros de manera sistemática o repetir logros.
En realidad, este tercer objetivo es el que da valor a la eficacia del análisis. Si aplicamos lo aprendido en el mismo para ser proactivos en este y otros problemas similares habremos conseguido beneficio a largo plazo. Se trata por tanto de utilizar el RCA para modificar problemas centrales de proceso y sistema de un modo que permitan evitar problemas futuros.
Lo que suele ocurrir y donde normalmente fallamos es en el hecho de que tratar los diferentes síntomas puede hacernos sentir productivos, resolver un gran número de problemas puede hacernos pensar que estamos tomando cartas en el asunto. Sin embargo, si no diagnosticamos la causa real de un problema, es probable que este vuelva a producirse una y otra vez y acaben tachándonos de ineficaces.
Existe una serie de principios esenciales que determinan la eficacia de un análisis de causa raíz (RCA); estos principios no sólo ofrecerán un aporte a la calidad del análisis, sino que además ayudarán al analista a obtener la confianza y el apoyo de partes interesadas, clientes, colaboradores, servicios, etc.
Centrarse en corregir y remediar las causas en lugar de los síntomas.
Es evidente sino para nada necesitamos el análisis, porque los síntomas están a la vista o son normalmente fáciles de localizar
No ignorar la importancia de tratar los síntomas para alcanzar una solución a corto plazo.
Esto no siempre es necesario porque, si el análisis se ejecuta con rapidez, el resultado del análisis implicará la eliminación de los síntomas. No obstante, en muchos otros casos hay que eliminar los síntomas por producción, por seguridad o por daños al medio ambiente.
Comprender que en algunos casos y de hecho se da a menudo, puede haber varias causas.
No debemos empecinarnos en buscar una única causa raíz, en muchos casos puede haber varias causas implicadas.
Centrarse en CÓMO y POR QUÉ algo sucedió y no en QUIÉN es el responsable.
En un RCA, buscar responsables no es lo adecuado, ya que la responsabilidad última siempre es de una especificación, norma u orden mal explicada o por falta de formación. En cuyo caso deberíamos ahondar mucho antes de señalar con el dedo y además sería inútil. Lo importante es centrarse en el CÓMO y el POR QUÉ.
Ser metódico y buscar evidencia concreta de causas y efectos para respaldar la argumentación de la supuesta causa raíz de un problema.
Este es el buen hacer y la experiencia del que dirija el análisis de causa raíz
Proporcionar información suficiente para elaborar un plan de acción correctivo.
Esto corresponde a la última parte del análisis en la propia elaboración del informe no debemos quedarnos cortos en la información y especificar paso a paso como hemos llegado a las conclusiones.
Considerar el modo de prevenir (o replicar) la solución de una causa en el futuro o sea ser proactivo.
Lo ideal tras el análisis es ser proactivo y tratar la causa para equipos iguales, con elementos iguales y síntomas iguales. Esto reducirá la probabilidad de ocurrencia y redundará en la fiabilidad de la gestión de los activos.
En resumen y según se describe en los siete principios anteriores, cuando analizamos problemas y causas en profundidad, es importante adoptar un enfoque completo e integral. Además de descubrir la raíz de un problema, deberíamos esforzarnos por proporcionar contexto e información que permitan elaborar un plan de acción o tomar una decisión. Recuerde que el análisis eficaz es aquel que puede dar lugar a medidas para tomar.
Técnicas y métodos para la realización de un RCA
Existe un gran número de técnicas y estrategias que podemos utilizar para el análisis de causa raíz. La siguiente lista no es por tanto exhaustiva en absoluto. A continuación, abordaremos de manera muy resumida algunas de las técnicas más comunes y útiles. Pero además iremos lanzando en nuestro blog artículos explicativos más desarrollados de cada una de ellas.
Árbol de la realidad actual (teoría de las restricciones).
Diagnóstico de problemas RPR (Rapid Problem Resolution, en IT)
Lluvia o tormenta de ideas (Brainstorming)
El marco lógico
Entrevistas
Listas chequeables
He marcado en negrita las más utilizadas o al menos las que yo mejor manejo y creo que además arrojan mejores resultados.
Se elegirá para el RCA una o varias de las técnicas anteriormente expuestas dependiendo del problema, de la disponibilidad del grupo, de la interrelación de este con el problema, de la criticidad del equipo, y de la envergadura del proyecto. Pero, de cualquier forma, si va a afrontar el papel de líder del grupo tenga en cuenta los siguientes consejos generales.
Haga preguntas que permitan aclarar la información y lo acerquen a obtener respuestas.
Cuanto más profundice e interrogue sobre las causas potenciales, más probabilidades tendrá de hallar la raíz.
Una vez que crea haber identificado la raíz del problema (en lugar de otro síntoma), podrá formular incluso más preguntas:
¿Por qué está seguro de que esta es la causa y no esta otra?
¿Cómo puede corregir esta raíz para evitar que el problema vuelva a surgir?
Utilice preguntas simples, como por ejemplo “¿por qué?”, “¿cómo?” y “¿esto qué significa?”, para facilitar la comprensión.
Trabaje en equipo e incorpore una mirada nueva
Ya sea que trabaje con un compañero o un equipo de colegas, incorporar una perspectiva diferente a la suya lo ayudará a encontrar soluciones más rápidamente y le servirá para mitigar los sesgos.
Recibir la opinión de otras personas también le permitirá contar con un punto de vista adicional y cuestionar sus propias hipótesis.
Planee un análisis de causa raíz futuro
A medida que avance en el análisis, es importante que tenga muy presente el proceso.
Tome notas. Haga preguntas sobre el proceso de análisis.
Identifique si una técnica o un método determinados funciona mejor para las necesidades y los entornos específicos de su negocio.
Y tenga en cuenta lo siguiente:
En el método de mapeo de la causa, la palabra raíz en el análisis de causa raíz se refiere a todas las causas que están por debajo de la superficie.
Céntrese en una sola causa, a la vez, y cuando haya terminado céntrese en la siguiente, en otro caso puede limitar el conjunto de soluciones establecidas resultando que las mejores soluciones se perdieron.
Un Mapa de Causa proporciona una explicación visual simple de todas las causas que se requieren para producir el incidente (hablaremos de ello en artículos sobre las herramientas disponibles para el análisis).
No pierda de vista que “La raíz es el sistema de causas que revela todas las diferentes opciones para las soluciones”.
Hay tres pasos básicos para el método de Mapeo de la Causa:
Definir el problema por su impacto a las metas globales
Analizar las causas en un mapa visual
Prevenir o mitigar cualquier impacto negativo en los objetivos seleccionando las soluciones más eficaces.
A continuación expongo una serie de causas o desviaciones por las que puede salir mal el análisis; nos referiremos a ellos como CAMINOS INCORRECTOS:
La enunciación del problema incluye más de un problema.
La enunciación del problema asigna una causa.
La enunciación del problema asigna culpa.
La enunciación del problema ofrece una solución.
El gráfico de ejecución tiene unidades de medida que no guardan relación con el enunciado del problema.
La enunciación del problema no incluye alguno de los cuatro elementos esenciales:
objetivo/estándar,
realidad,
diferencia,
tendencia.
Los recursos están alineados incorrectamente y asignados al problema incorrecto.
El problema no tiene fundamento.
Por otro lado enumeraré los puntos de referencia para alcanzar el éxito en nuestro análisis:
La enunciación del problema es clara y práctica.
El equipo ha llegado a un consenso acerca de la enunciación del problema.
El equipo está de acuerdo con el fundamento acerca del motivo por el que el problema y su solución son importantes.
El problema está en su área de control, de modo que el equipo puede asumir la responsabilidad real de resolverlo.
Desarrollo de un ACR
El proceso en su totalidad depende de la aplicación de pensamiento crítico para definir correctamente el problema en primer lugar. Es fácil confundir el verdadero problema con los síntomas del problema y/o con las causas supuestas del problema. Esto puede ocasionar que se solucionen los síntomas pero no la causa, o que se identifique incorrectamente la causa y , en consecuencia, se apliquen medidas correctivas no eficaces. Si se comienza por el lugar incorrecto, nunca se llegará a un buen destino ni a una solución sostenible para el problema raíz.
Además, su puesto en la organización y sus anteriores experiencias en resolución de problemas pueden influenciar en el modo de interpretar el problema actual. Lo que un psicólogo quizás llamaría “sesgo de confirmación”, está claro que todos tenemos cierta tendencia a ver lo que esperamos ver. Por ejemplo, es posible que un empleado de la fábrica que investiga en un análisis causa raíz vincule el problema con sus causas, mientras que quizás un director de operaciones defina el mismo problema según sus síntomas. Puede ser de ayuda pensar en términos de la estructura de un árbol, en la que las raíces representan varias causas posibles y las ramas representan varios síntomas. El tronco conecta las causas con los síntomas y representa el verdadero problema.
En el gráfico siguiente se muestran las etapas que se van a desarrollar durante la ejecución de una Metodología de Análisis Causa Raíz en PEP para identificar las acciones y/o recomendaciones que eliminen las causas que las fallas.
Expliquemos brevemente cada uno de los pasos.
Conformación del Equipo de trabajo.
Se conformará el Equipo de Trabajo, lo ideal es crear un grupo pequeño y diversificado de personas con conocimiento del producto, del proceso o la función, que posean conocimiento en las áreas técnicas correspondientes y que cuenten con el tiempo y autoridad necesarios para tomar decisiones y acciones que resuelvan el problema.
Recopilación y Tratamiento de Datos
El análisis de un problema se inicia con la recopilación de datos de fallas de equipos y sus respectivos impactos asociados (en seguridad, ambiente, producción y costos de mantenimiento); con el objeto de jerarquizar las fallas mediante el empleo de histogramas que permitan realizar un tratamiento a los datos. Los datos debieran informatizarse para su mejor gestión.
Los datos mínimos requeridos son:
Nombres de la instalación y equipo(s) asociado(s) a la falla.
Descripción de la falla (Modo de falla).
Fecha y hora que ocurrió la falla.
Causas de la falla.
Acciones correctivas ejecutadas.
Costo de la reparación realizada.
Tiempo fuera de servicio.
Producción diferida.
Impactos en la seguridad y en el ambiente.
Esta información se obtendrá de la revisión de:
Diagrama de flujo de procesos y diagrama de tubería e instrumentos.
Datos de frecuencia de fallas, producción diferida, impacto en seguridad / ambiente y costos de mantenimiento (estimados).
Manuales de equipos.
Manuales de operación.
Condiciones operacionales / tendencias.
Planes de Mantenimiento.
Información específica sobre las fallas: causas inmediatas, estudios previos, fotos, análisis de falla, análisis de laboratorio, entre otros.
Todo lo anterior puede ser consultado en el documento de contexto operacional de la instalación.
Jerarquización de problemas.
Este apartado es para el caso de un ACR que englobe a más de un problema o a varias fallas y se trata de jerarquizar la importancia de cada una de ellas para dar prioridades. Puede utilizarse un análisis de criticidad tradicional. Donde entrará a valorarse la probabilidad de que ocurra el problema, la consecuencia que acarrea para la empresa y el medio ambiente.
Para la probabilidad podemos utilizar también un Diagrama de Pareto 80/20 se debe determinar los modos de falla que sumen 80% de las averías en un determinado periodo de tiempo, con el fin de enfocar los esfuerzos en estos. Normalmente eso supone aproximadamente el 20% del total de los modos de falla, es decir que resolviendo ese 20% de fallas, se reducirá 80% del impacto.
Definición del problema
El propósito final de esta parte es describir el problema partiendo de datos reales que hayan sido aportados por aquellos trabajadores que se encuentran directamente relacionados con el mismo. La descripción debe ser detallada pero concisa de manera que el problema sea conceptualizado y entendido por el grupo, el objetivo es definir el problema, dice un axioma que «un problema bien definido es un problema medio resuelto”.
Esta descripción del problema debe dar una información completa, recogiendo datos como:
¿Quién? (Who).
¿Qué? (What).
¿Cuándo? (When).
¿Dónde? (Where).
¿Por qué? (Why).
¿Cuánto? (How much).
¿Cómo? (How).
Con el fin de identificar los factores que pudieron haber intervenido en la producción del problema definido, se recomienda realizar una sesión de lluvia de ideas por parte del equipo de trabajo.
Estas sesiones pueden incluir una serie de preguntas sencillas que ayudarán a recopilar la información que el Equipo Natural de Trabajo está buscando, por ejemplo:
¿Cuál es el problema? (enunciado)
¿Cómo ocurrió el problema?
¿Dónde ocurrió el problema? Y ¿Dónde no ocurrió?
¿Qué condiciones se presentaron antes de que ocurrirá el problema?
¿Qué controles o protecciones pudieron prevenir que ocurriera el problema y no lo hicieron?
¿Cuál es el impacto del problema en Seguridad, Ambiente, Producción y Costos de Mantenimiento?
Análisis causa efecto
Una de las herramientas más aplicadas en el RCA es el método Causa-Efecto. Este método se basa en el hecho de que un evento de falla siempre tiene una causa, y que está a su vez tiene otra causa, convirtiéndose la primera en efecto de la segunda. Dicho de otra manera una causa siempre se convierte en efecto de otra causa, formándose de este modo una cadena de causas y efectos, que puede continuar hasta llegar a la causa fundamental del problema.
Planificación de Soluciones
Uno de los pasos más importantes, después de haberse realizado el Análisis Causa-Efecto, es determinar las soluciones que resolverán el problema de forma sustentable, de tal manera que éste no debe repetirse. Se deberán plantear las acciones necesarias para corregir las causas raíces físicas que provocan la falla; así como para corregir las causas latentes, que hacen que las personas cometan errores y omisiones.
Hecho esto, lo que corresponde es implementar las acciones correctivas para solucionar el problema. Estas acciones atacarán directamente contra la causa raíz o las causas si son varias. Si la causa es muy compleja habrá que elaborar también un programa que contenga:
Responsabilidades y responsables
Tiempo.
Recursos requeridos.
Retiro de las acciones de contención que fueron definidas inicialmente y elegir controles que aseguren que no se presente nuevamente la causa.
Si pueden utilizarse indicadores del proceso del servicio, reportes de desperdicios, de horas extra, etcétera.
Capacitación del personal.
Que el equipo confirme cuantitativamente que las acciones resolverán el problema para el cliente y no causarán efectos secundarios no deseados.
Evaluación objetiva de cada acción posible en relación con un criterio de decisión predeterminado, por parte del equipo.
Por parte del equipo, probar que la acción correctiva eliminará el problema conduciendo pruebas de verificación.
Evaluación de soluciones
Con el objeto de determinar si las soluciones propuestas son convenientes, es necesario realizar el Análisis Costo-Riesgo-Beneficio, que tratará de comparar el costo de llevar a cabo las acciones contra el riesgo de seguir perdiendo el costo de las consecuencias si no se hace nada, considerando los beneficios al poner en marcha dichas acciones.
Uno de los métodos más simples es la evaluación económica mediante el cálculo o determinación del Valor Presente Neto (VPN).
Jerarquización de soluciones
Si finalmente consideramos que se pueden obtener muchas soluciones para un mismo problemas, será necesario jerarquizarlas, tomando en cuenta la limitación de recursos para llevar a cabo los proyectos. Una forma práctica de jerarquizar las soluciones es determinar la “Eficiencia de la Inversión” que se obtiene de dividir el VPN (valor presente neto) obtenido entre el costo de la solución. Es recomendable otorgar prioridad a las soluciones con mayor índice de “Eficiencia de la Inversión”.
Ejecución de soluciones y su seguimiento
Una vez que se ha identificado la verdadera causa raíz, la resolución de problemas se vuelve mucho más sencilla. Ya se cuenta con la información necesaria para proponer, verificar e implementar medidas correctivas. Estas pueden ser medidas correctivas temporales diseñadas para volver a lograr el objetivo rápidamente o medidas correctivas permanentes que garanticen una mejora sostenible. A menudo, las compañías definen ambos tipos de medidas e implementan una medida correctiva temporal para solucionar el problema a corto plazo al mismo tiempo que trabajan en una medida correctiva permanente que garantice una solución sostenible a largo plazo.
Finalmente las soluciones que sean autorizadas para su ejecución y realizadas materialmente deben ser documentadas mediante informes y seguidas para ver su desenlace y conformidad de respuesta.
En artículos siguientes desarrollaremos con más profundidad algunas de las herramientas más eficaces para utilizarlos en un ARC.
Por favor valore si le ha gustado o comente.
Guillermo Díaz Povedano
Director de Terotecnic Ingeniería, S.L. ¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!
Turner,S (2004) “Herramientas para el éxito”, Mc graw Hill, México. Rambaud, Laurie. (2006) “Resolución de problemas estructurados 8D”. INCOLDA (1994) “Las 7 herramientas básicas”, Bogotá. Bird,F, (2000) “Liderazgo practico en el control de pérdidas”, INST,Madrid Instituto Mexicano de Control de Calidad, IMECCA, Formación de facilitadores para el trabajo en grupo, Módulo III, México, Marzo, 1998. Horovitz, Jacques, La Calidad del Servicio. Editorial McGraw Hill, 1991, Madrid, España, 1991. Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. Séptima Edición. Editorial Prentice Hall, México 1996. Thompson, Phillip C.. Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen. Grupo Editorial Norma. Primera Edición. Colombia 1994. Flores, Benito, Ing., Artículo: Calidad en empresas de servicio. Memorias XXV Congreso Nacional de Control de Calidad. Guadalajara, Jalisco, México. Octubre 1 – 4 de 1997. Paredes y Asociados Cía. Ltda. Seminario Taller Administración de Procesos. Panamá Mayo de 1999
Lo prometido es deuda. En mi artículo sobre la familia de la Norma ISO 55000 dije que pronto hablaríamos sobre la Norma EN 16646 y su relación con la gestión de activos de la ISO 55000, y este es el momento.
Introducción
En otros artículos escribía sobre la norma PAS 55 y como en ésta, se definía como activo: a la planta, maquinaría o equipo que tenga un valor específico para la compañía; luego vimos en el artículo sobre la Norma ISO 55000 que en ésta se define el activo como ese elemento, cosa o entidad tangible o intangible que tiene valor real o potencial para la organización. Recordemos en este sentido, que la familia de normas ISO 55000 esta concebida para englobar a todos los activos de la empresa, incluidos los no físicos y no para una parte de la empresa como podría ser la parte que llamamos mantenimiento, por este motivo dijimos que no entraba de lleno a especificar que tratamiento había que darle a los activos físicos desde el punto de vista del departamento de mantenimiento. Ese es el motivo por el que tenemos que recurrir a la norma europea EN 16646 que, como podremos comprobar a continuación nos hace bajar al terreno de juego real de la gestión de activos físicos, específicamente como marco para las actividades y procesos de mantenimiento, y para la gestión de las diferentes fases del ciclo de vida de los activos.
La omisión de la referencia a la gestión del mantenimiento y la confiabilidad quizás sea uno de los aspectos vitales que frena la implementación y la interpretación de Norma ISO 55001. Esto crea confusión en muchas empresas a la hora de su certificación, ya que la Norma habla de crear valor para la empresa desde el mantenimiento, pero el mantenimiento no se considera explícitamente en la propia norma aunque hay varias referencias al tema en la bibliografía de la misma. Parece como si ya se hubiese pensado en que la EN 16646 sería el complemento para este apartado de la gestión de activos físicos.
De cualquier forma es necesario aplicar estas normas, sino oficialmente, sí conceptualmente porque actualmente los procesos de mantenimiento como parte de los procesos de gestión de activos físicos se están convirtiendo en parte esencial de las actividades de las organizaciones. Y es que cada vez es mayor la presión para mejorar el valor agregado que el mantenimiento aporta a la parte empresarial de la industria; además, cada vez se cuida más como resolver el envejecimiento de los sistemas de activos físicos para prolongar su vida útil y por otro lado, el ambiente de decisión es cada vez más complicado e incierto y deja demasiado abierta la posibilidad de una verdadera gestión reglada.
Y todo esto ¿porqué? Muy simple, por que se pueden obtener grandes beneficios con una buena gestión de activos físicos. Algunos ejemplos:
Decisiones más acertadas con miras a largo plazo que ayudaran a prolongar el ciclo de vida de los activos físicos.
Orientación de las operaciones de mantenimiento alineadas con las estrategias de la empresa que mejoran ambas partes.
Planificación del mantenimiento e integración de su inversión con la inversión estratégica de la empresa.
Posición mejorada de la función de mantenimiento entre las otras funciones de la empresa.
Utilización sostenible del capital y del riesgo.
Mejoras en la evaluación del rendimiento y control.
Mejoras en la reputación de la empresa en cuanto a calidad de los productos y el cuidado del medio ambiente.
Etc.
En este sentido, la Norma Europea EN 16646, presenta la gestión de activos físicos como un marco para las actividades de mantenimiento. También introduce la relación entre el plan estratégico de la empresa y el sistema de gestión del mantenimiento y describe las interrelaciones entre los procesos de mantenimiento y todos los otros procesos de gestión de activos físicos. Aborda el papel e importancia del mantenimiento dentro del sistema de gestión de activos físicos durante todo el ciclo de vida de los activos físicos y mejora todo el marco de interrelación.
La Norma EN 16646: 2014
La Norma EN 16646 se ocupa de establecer el rol del mantenimiento dentro de la empresa en relación con la gestión de activos físicos, y esto lo realiza buscando alinearse y dar sentido al rol del mantenimiento interpretando la familia de normas internacionales de requisitos para la gestión de activos ISO 55000: 2014.
El siguiente gráfico engloba todas las normas que afectan, alimentan o relacionan la gestión de activos físicos que requiere el mantenimiento.
Imagen procedente de Radical Management
Pero no se agobie, no hay que leérselas, interpretarlas ni certificarse en todas. La norma europea EN 16646:2014 es voluntaria y NO ES CERTIFICABLE a nivel internacional como sería el caso de la ISO 55001.
La novedad de la norma EN 16646, consiste en una guía y recomendaciones acerca del establecimiento de un sistema de mantenimiento en la gestión de activos físicos basándose en la concurrencia de otras trece normas europeas como habrá podido comprobar en la figura anterior, que además están relacionadas con el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, la fiabilidad, la obsolescencia, la mantenibilidad, el costo del ciclo de vida, los indicadores claves de desempeño, el soporte logístico y todo lo referente a los parámetros de un análisis RAMS.
Muchas de las empresas que se dedican a la implementación de la Norma 55000 y a certificar la misma para sus clientes, lo hacen entrando a la empresa desde el departamento de ingeniería que en la mayoría de los casos no ve esta diferencia, por que lo que anda buscando en realidad es precisamente eso, la gestión de activos físicos tangibles y no esa otra nebulosa extraña que bajo mi punto de vista nos dibuja la Norma 55000 que no dice nada concreto acerca del mantenimiento de los activos físicos; yo pienso, (quizás por deformación profesional) que ésta queda coja de esa pata salvo por sus anexos.
Sin embargo, el valor tangible al que se refiere la Norma EN 16646 si que deja claro a que se está refiriendo sin paliativos y se explica desde lo que la propia norma nombra como Necesidades de la Organización que son las siguientes:
Adquirir o crear activos físicos apropiados a los objetivos y actividad de la organización.
Operar los activos para optimizar el valor creado para la organización.
Mantener los activos para optimizar el valor creado con la operación para la organización.
Modernización de los activos para obtener mayor valor durante el ciclo de vida total del activo.
Retiro o dismisión de los activos cuando finaliza la vida útil.
Existencia de eficaces procesos de soporte (humano, informativo, logístico).
El “VALOR” es lo que diferencia en esta norma entre lo que es un activo tangible de uno intangible.
Recapitulemos; la propia norma en su enunciado de objetivos y campo de aplicación dice:
Esta norma europea presenta la gestión de activos físicos como un marco para las actividades de mantenimiento. También introduce la relación entre el plan estratégico de la organización y el sistema de gestión del mantenimiento y describe las interrelaciones entre los procesos de mantenimiento y todos los otros procesos de gestión de activos físicos. Aborda el papel e importancia del mantenimiento dentro del sistema de gestión de activos físicos durante todo el ciclo de vida de un bien. Esta norma europea puede aplicarse para organizaciones de producción de todos los tamaños. Sin embargo, si existen normas específicas para una aplicación o sector de la industria particular, también deberían considerarse esos documentos. Esta norma europea contiene consejos y recomendaciones y no se pretende que sea utilizada con fines de certificación, de reglamentación o de contratación.
Norma 16646 1. Objeto y campo de aplicación
También indica la propia Norma que como normas a consultar en su aplicación, debemos tener a mano la Norma EN 13306 sobre terminología del mantenimiento, la norma EN 60300-3-3 sobre la Gestión de la confiabilidad, y por supuesto también nombra la familia de Normas ISO 55000.
Enumeremos y expliquemos que dicen las tres normas al respecto del mantenimiento y su gestión:
La norma europea EN 13306 relativa a la terminología del mantenimiento (a la que alude la 16646) define la Gestión del mantenimiento como: “Todas las actividades de la gestión que determinan los objetivos, las estrategias y las responsabilidades del mantenimiento y la implantación de dichas actividades por medios tales como la planificación del mantenimiento, el control del mismo y la mejora de las actividades de mantenimiento y las económicas.” que es precisamente a lo que trata de dar respuesta la EN 16646.
La siguiente Norma citada en el primer párrafo, la EN 60300 sobre la gestión de la confiabilidad dice “Los objetivos del mantenimiento, son las metas asignadas y aceptadas para las actividades de mantenimiento como: la disponibilidad, la optimización de costos, la calidad del servicio, la protección del medio ambiente y la seguridad. Las políticas de mantenimiento son un enfoque general para la provisión del mantenimiento y de la logística del mantenimiento, basado en los objetivos y en las políticas de los propietarios, usuarios y clientes”que precisamente coincide también con parte de los requisitos y los KPIS buscados por la EN 16646.
Y por último implica a la familia de normas 55000 sobre gestión de activos de la que ya hablamos ampliamente en mi articulo sobre la misma que puedes leer aquí.
La norma EN 16646 tiene la pretensión de guiar al mantenimiento para su gestión de activos que proporcionen valor a la empresa y para esto nos marca un camino y determina unas indicadores clave de desempeño (KPIs). Estos KPIs pueden utilizarse para fines internos cuando se desarrolla el desempeño de la gestión de los activos físicos y funciones de mantenimiento. La determinación de requisitos críticos sobre los activos físicos proporciona un marco y una base para la formulación y planificación de la estrategia sobre los activos y los planes de gestión de activos pueden derivarse directamente a partir de estos requisitos y ser controlados a través de los KPIs.
Tan pronto como la estrategia sobre los activos físicos se han marcado y los planes de gestión de activos se han determinado ya tenemos marcada la dirección de la gestión del mantenimiento.
Fuente: Norma EN 16646
Implementación de la Norma EN 16646
Aspectos esenciales
La norma europea UNE-EN 16646 plantea un entorno de gestión de las actividades de mantenimiento totalmente alineados con la estrategia de la organización y los demás procesos contemplados en la gestión de sus activos físicos, enfatizando la importante contribución de una buena gestión del mantenimiento en la generación de valor a partir de los activos físicos. La norma da por hecho que el sistema de gestión del mantenimiento es una parte esencial del sistema de gestión de sus activos físicos y que el mantenimiento de un activo físico deberían tenerse muy en cuenta a la hora de adquirirlo, diseñarlo o explotarlo para conseguir valor para la empresa.
Así mismo, la norma estructura el proceso de mantenimiento de forma acorde con un esquema de mejora continua, de la que ya hablamos en el artículo de las 5S, contemplando los siguientes subprocesos:
Establecimiento de objetivos y estrategias de mantenimiento.
Planificación de las actividades de mantenimiento.
Gestión y desarrollo de recursos.
Ejecución de actividades de mantenimiento.
Seguimiento y mejora continua
En relación con la contribución del proceso de mantenimiento a la gestión de los activos físicos, se señalan los siguientes aspectos que como podrá comprobar son los típicos a tener en cuenta para un análisis RAMS:
Aportación de los niveles de fiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y seguridad de los activos físicos.
Determinación del coste del ciclo de vida de los activos, en el que el coste de mantenimiento tiene un peso específico notable.
El impacto de las estrategias de mantenimiento (mantenimiento preventivo versus mantenimiento correctivo) sobre los activos físicos y su rendimiento operativo.
El impacto de las estrategias y actividades de mantenimiento sobre la política, estrategia y planes de gestión de los activos en aspectos tales como la capacitación requerida de los mantenedores, externalización de actividades de mantenimiento, requerimientos de repuestos y materiales, etc.
Un aspecto muy relevante que considera la norma es la monitorización del desempeño de los activos físicos con el fin de evitar la carencia de una visión holística de la empresa, para ello la norma indica que se implementará un cuadro de indicadores de desempeño específicos y a título de ejemplo, la norma indica los siguientes indicadores de este tipo:
Rendimiento o eficiencia de los activos físicos.
Criticidad de los activos.
Eficacia de los activos físicos. A este respecto, se menciona el OEE (Overall Equipment Effectiveness) como producto de la disponibilidad, el ratio de desempeño y el ratio de calidad.
El coste total de Confiabilidad (definido como la suma del coste de indisponibilidad, el coste de sustitución, el coste de mantenimiento y las pérdidas durante el ciclo de vida del activo físico).
El coste total del ciclo de vida del activo.
Niveles de activos
Para la implementación de la norma es parte esencial determinar la jerarquía de los activos en los siguientes tipos de sistemas:
Activo físico individual: que se define como un bien físico que tiene un valor potencial o actual para una organización.
Sistema de activos físicos: que se refiere a un grupo de activos interconectados (de uno o más tipos de activos) trabajando juntos y que pueden registrarse como un activo en sí.
La agrupación de varios sistemas de activos físicos es una “cartera de activos físicos” que posibilitan un enfoque holístico a utilizar para lograr los objetivos de la organización.
Procesos de gestión de activos físicos y su ciclo de vida
Todos los procesos de gestión de activos físicos se organizan para satisfacer las necesidades de la organización, por esta razón es muy importante estudiar minuciosamente todo el ciclo de vida de los activos físicos para que el valor de los mismos no genere en ningún momento perdidas a la misma. Podríamos decir por tanto que la definición de ciclo de vida de un activo físico es el período de creación de valor de un activo físico para su empresa, incluyendo los requerimientos de identificación, creación o adquisición, utilización, mantenimiento, modernización y retirada.
Estos procesos principales son:
La adquisición de activos físicos apropiados que cumplan con los requerimientos de la organización.
Es una parte difícil por que es necesario conocer cual es el equipo que mejor cumple con los objetivos de producción y que cumpla con un valor adecuado.
La operación de los activos físicos de forma que, se optimice su valor creado para las organización durante toda su vida útil.
Los activos físicos deben operar siempre dentro de los parámetros constructivos para optimizar su valor creado y conservar su vida útil.
El mantenimiento aplicado a los activos con el fin de optimizar el valor creado para la organización.
Las estrategias de mantenimiento, las técnicas y los planes de mantenimiento estarán vinculados totalmente a generar confiabilidad en los equipos y alargar su vida útil incluso por encima de su valor real.
La modernización (mejora) de los activos para obtener un valor mayor a lo largo del ciclo de vida global del activo.
La modernización, la reingeniería aplicada a los activos físicos se aplicarán para generar valor a los mismos adecuándolos a los nuevos requerimientos de producción pero siempre conservando el valor de su vida útil de partida.
Puesta fuera de servicio y/o retirada de los activos cuando se alcanza el fin de la vida útil.
La retirada del activo físico se dará en un momento tal que el nivel de inversión esté más alto que el costo de ineficiencia.
Responsabilidades de la gestión del mantenimiento
Para finalizar hablaremos de las responsabilidades de la gestión de mantenimiento
El departamento de mantenimiento tiene las siguientes responsabilidades:
Evaluar continuamente los objetivos de mantenimiento y los modos de funcionamiento de los equipos y modificarlos cuando sea necesario.
Devolver información acerca de las no conformidades de los activos físicos, por ejemplo, soluciones tecnológicas o estados de funcionamiento de los equipos, etc.
Devolver información acerca de la utilización eficaz de los activos físicos en todas las etapas del ciclo de vida.
Para próximos artículos
Espero que este artículo le haya servido a nuestros lectores y clientes para saber algo más sobre la norma EN 16646, en próximos artículos hablaremos más extensamente de otras normas que necesitará conocer para la aplicación de la norma ISO 55000 o simplemente para aclararnos un poco sobre temas relacionados con la gestión del mantenimiento, tales como:
La norma europea IEC 60300-3-10, “Guía de aplicación para la mantenibilidad” que proporciona criterios para la elaboración de las políticas de mantenimiento, como parte de los elementos y tareas del programa de mantenibilidad.
La norma UNE-EN 62402 sobre el tratamiento y gestión de la obsolescencia.
La norma UNE-EN 13306 sobre la terminología del mantenimiento
La norma UNE-EN 60706 con varias partes
Parte 2 Requisitos y estudios de mantenibilidad durante la fase de diseño y desarrollo.
Parte 3: verificación, recogida, análisis y presentación de datos.
Parte 5: sección 4: ensayo de diagnóstico.
La norma Noruega Z-008, “Mantenimiento basado en riesgo y clasificación de la consecuencia”, que proporciona los requisitos y directrices para establecer la criticidad de los activos físicos tomando en cuenta la clasificación de la consecuencia de funciones principales y subfunciones y los riesgos relacionados con: personal, ambiente, pérdida de producción y coste económico.
La norma europea EN 15341, “Indicadores clave de rendimiento del mantenimiento”, que describe un sistema para gestionar indicadores tomando en cuenta factores económicos, técnicos y organizativos, con la finalidad de evaluar y mejorar la eficiencia y la eficacia para conseguir la excelencia en el mantenimiento.
Y finalmente, la norma europea EN 15628,” Cualificación del personal de mantenimiento”, especifica la cualificación del personal encargado de las tareas de mantenimiento de instalaciones, infraestructuras y sistemas de producción. Constituye una guía para definir el conocimiento, habilidades y competencias requeridas para la cualificación del personal.
Guillermo Díaz Povedano
Director de Terotecnic Ingeniería, S.L. ¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!
Sexto, Luis Felipe (Noviembre de 2015). Radical Management – Risk, Maintenance & Asset Management. ¿ISO 55000: Alternativa o Paradigma?: Obtenido de http://se-gestiona.radicalmanagement. com Sexto, Luis Felipe. (Septiembre de 2016). Radical Management – Risk, Maintenance & Asset Management. Mantenimiento y gestión de activos físicos según la norma europea EN 16646: Obtenido de http://www.radical- management.com
En este artículo intentaremos hacer un análisis de los problemas e inconvenientes que genera una mala gestión de la lubricación, así como dar nuestro punto de vista sobre lo interesante que puede resultar implementar un mantenimiento predictivo basado en el análisis de lubricantes. Esto es válido tanto desde el punto de vista de economizar en el gasto de cambios innecesarios del lubricante como desde el cuidado de la máquina, pudiendo conocer con mucha antelación los problemas que le pueden estar afectando en base al análisis de los compuestos encontrados en el lubricante que es el único elemento que está en contacto con todos los elementos rodantes.
TCT Tribología centrada en terotecnología
En ese sentido trataremos de dar respuesta a los siguientes puntos:
La importancia que tiene la correcta lubricación en la eficiencia de la maquinaria.
Aumento o disminución de la vida útil de la máquina en función del lubricante y del tratamiento que le demos.
La Influencia en el gasto energético, productividad y fiabilidad de los equipos en función de la física tribológica.
Los métodos de análisis más utilizados en los aceites para controlar su estado.
Importancia de la lubricación en la industria
Por lo general en la industria sólo el 1% del presupuesto de mantenimiento se invierte en la lubricación y una ínfima parte de ese 1% se dedica a un mantenimiento Predictivo adecuado para el ejercicio de esta parte tan importante del trabajo de los equipos rotativos. Esto choca un poco al considerar el volumen de fallos que se producen en los activos de una empresa derivados de la ausencia de lubricación, de la mala elección de aceites y del estado de conservación del mismo.
Relación entre el presupuesto de mantenimiento para lubricantes e impacto de los mismos en el gasto por averías
Como hemos visto en la gráfica, la influencia de la lubricación en la vida útil de los equipos rotativos es muy importante y podemos cuidarla con una gestión adecuada del ciclo completo del lubricante
Buena elección para la aplicación para la que se elije
Formato de compra y almacenamiento adecuado del lubricante.
Aplicación de las técnicas adecuadas para una buena lubricación
Y la implementación de un plan de mantenimiento predictivo basado en el análisis de los lubricantes
Este tipo de gestión reducirá considerablemente las averías, el consumo de lubricantes y la cantidad de energía consumida y bajará considerablemente el gasto de mantenimiento en la industria.
Naturalmente nos estamos refiriendo a máquinas rotativas con puntos de apoyo basados en rodamientos y cojinetes que van engrasados. En la figura siguiente podemos ver cómo afecta la lubricación a los rodamientos en particular.
El tratamiento del lubricante como método predictivo
El mantenimiento predictivo es la estrategia de mantenimiento que trata de anticiparse al fallo utilizando cualquier tipo de medición o análisis de sus parámetros físicos para lograrlo.
En los equipos lubricados, antes de que se produzca el fallo funcional de la máquina se van presentando una serie de señales que nos indican que éste va a producirse. El análisis de aceites nos puede ayudar a detectar un futuro fallo de la máquina hasta seis meses antes de que se produzca e incluso nos puede dar indicios de cuales pueden ser los elementos afectados. Por este motivo, es muy importante llevar un seguimiento de su estado para poder detectar a tiempo estos fallos y planificar la reparación correspondiente para evitar la parada.
Funciones del lubricante
El lubricante es fundamental en la mayor parte de la maquinaria rotativa y su correcta elección es fundamental para que las máquinas funcionen correctamente.
Las principales funciones que debe cumplir un lubricante son:
Separar las superficies en movimiento por lo que necesita tener una alta resistencia al corte molecular.
Disipar el calor generado por la fricción para lo cual necesita poseer una buena conductividad térmica.
Control del desgaste corrosivo, es decir, que el lubricante inhiba la corrosión en ambientes adversos.
Además, el aceite tiene unas capacidades básicas que debemos tener en cuenta a la hora de elegir un aceite. Éstas son:
Una determinada viscosidad nominal llamada índice de viscosidad.
Un rango de temperaturas de uso.
Una determinada capacidad de carga.
Y su compatibilidad con los elementos que conforman el equipo, como por ejemplo los elastómeros que se utilizan para cierres y juntas.
La viscosidad es uno de los factores más importantes a la hora de elegir un aceite. Una viscosidad alta hará que la capacidad de carga del aceite sea mayor, pero la velocidad a la que fluye el aceite también será más baja y la perdida de carga por fricción será mayor. Mientras que al disminuir la viscosidad, la velocidad será mayor y se perderá menos carga por fricción, pero la capacidad de carga podría ser insuficiente. Por este motivo se debe elegir un aceite que tenga la viscosidad en el rango correcto para las condiciones de trabajo que vaya a tener en la máquina.
También es importante ver el rango de temperatura en el que trabajará el aceite en la máquina y asegurarnos de que las temperaturas que soporta el aceite son las correctas para ese rango. Si el aceite tiene que soportar temperaturas demasiado altas o demasiado bajas sus propiedades pueden variar, alejándose de las características óptimas para las que se preveía y empeorando su protección, además de degradarse mucho más rápido de lo esperado.
Una elección inadecuada de los lubricantes generará deterioros en los componentes de la máquina con gran facilidad como por ejemplo por corrosión, como es el caso de los rodamientos de las fotografías a continuación.
Composición del aceite
Los aceites están formados por lo general por uno o varios aceites bases y por una serie de aditivos.
Los aditivos pueden constituir entre el 5 y el 30% del aceite total y se encargan de modificar las propiedades de los aceites base. Pueden ayudar a establecer las propiedades óptimas para el uso del aceite, pero deben ser compatibles entre ellos, con los aceites base y con los componentes de la máquina.
Hay 3 grupos principales de aditivos
Aditivos de Rendimiento: Mejoran las propiedades de la base permitiendo al lubricante trabajar en condiciones más duras. Estas propiedades pueden ser el índice de viscosidad, o la capacidad detergente y dispersante.
Aditivos de Protección del Lubricante: Protegen a la base contra elementos de desgaste, alargando su vida útil. En este grupo se engloban los aditivos antioxidante, anti-espuma, etc.
Aditivos de Protección de las Superficies: Protegen de forma activa las superficies metálicas de los equipos, como son los aditivos anti-desgaste, anticorrosión, etc.
Los aditivos son generalmente metales que se añaden al aceite base o algunos componentes orgánicos que mejoran algunas de las condiciones del aceite.
A lo largo de la vida útil de un aceite, tanto el aceite base como los aditivos se van degradando debido a la oxidación o a la conjugación de los metales, así como por la condensación de agua o por fugas debidas a fallos de sellado de la máquina o en el almacenamiento.
Por lo tanto es importante llevar el control del estado del aceite por medio de análisis de laboratorio. Esto nos permitirá conocer la vida útil restante de un aceite, saber si tendremos que cambiarlo próximamente y, lo que es si cabe más importante, detectar fallos en las máquinas y así evitar que se produzca una rotura en la misma que podría ser mucho más costosa y parar la actividad productiva.
El análisis de aceite generalidades
El Análisis de lubricante consiste en la realización de test físico-químicos al aceite con el fin de determinar si éste se encuentra en condiciones de ser empleado, o debe ser cambiado. Además es el método que mayor información proporciona al gestor de mantenimiento con respecto a las condiciones de operación del equipo, sus niveles de contaminación, degradación y finalmente su desgaste y vida útil restante.
Muchos departamentos de mantenimiento cometen el error de realizar los análisis de aceites utilizando el laboratorio de su proveedor de lubricantes o contratando los servicios de laboratorio privados. En muchos de los casos los resultados del análisis son recibidos semanas o meses después de la toma de la muestra y la información se vuelve irrelevante, ya que para ese momento, las condiciones del equipo ya son diferentes. En muchos casos el aceite ya fue cambiado y en otros el equipo ya falló y fue reparado. Lo adecuado sería realizar los análisis in situ para así conocer el estado actual del aceite y de la máquina, o como poco hacerlo en laboratorios especializados con apoyo de ingeniería predictiva que le ayude a tomar las decisiones más correctas. (Contacte con Terotecnic para más información)
Dentro de los factores que podemos analizar en un aceite, algunos de los que más información pueden darnos son los siguientes.
En primer lugar tenemos que ser cuidadosos en el muestreo, dado que un muestreo mal realizado puede falsear los resultados y darnos una información falsa sobre el aceite y la máquina.
Es importante que la muestra sea representativa, debe ser extraída del equipo en las condiciones normales de operación (con el aceite en circulación y caliente) o inmediatamente después de haber parado la máquina. No deben tomarse muestras en frío. Deberán tomarse las cantidades necesarias y etiquetarlas con el mayor número posible de datos de su origen.
Normas ASTM y especificaciones ISO.
En la lista a continuación aparecen los controles que se realizan en un aceite, en los elementos de las líneas que los mueven, filtran o transportan, así como las medidas para asegurar que los análisis se realizan de forma correcta y con los aparatos correctamente calibrados:
ISO 2941 Elementos filtrantes –verificación del índice de presión de colapso/ruptura.
ISO 2942 Elementos filtrantes –verificación de la integridad de fabricación y determinación del primer punto de burbuja.
ISO 2943 Elementos filtrantes –verificación de la compatibilidad del material con los fluidos.
ISO 3722 Contenedores para muestras de fluido –métodos de limpieza de habilitación y control.
ISO 3724 Elementos filtrantes –determinación de la resistencia a la fatiga del caudal utilizando un contaminante formado por partículas.
ISO 3968 Filtros –evaluación de la presión diferencial frente a las características del caudal.
ISO 4021 Extracción de muestras de fluido de líneas de un sistema de funcionamiento.
ISO 4405 Determinación del nivel de contaminación formada por partículas mediante el método gravimétrico.
ISO 4406 Método para codificar el nivel de contaminación por partículas sólidas.
ISO 4407 Determinación de la contaminación formada por partículas mediante el método de conteo utilizando un microscopio óptico.
ISO 10949 Directrices para conseguir y controlar la limpieza de componentes que van de la fabricación a la instalación.
ISO 11170 Elementos filtrantes –secuencia de pruebas para verificar las características de rendimiento.
ISO 11171 Calibrado de contadores automáticos de partículas para líquidos.
ISO 11500 Determinación de la contaminación formada por partículas mediante el conteo de partículas automático utilizando el principio de extinción de la luz.
ISO 11943 Métodos de calibrado y validación de sistemas de conteo de partículas automáticos en línea.
ISO 16889 Elementos filtrantes –Método de evaluación por recirculación del rendimiento de filtrado de un elemento filtrante.
ISO 18413 Limpieza de componentes –documento de inspección y principios relacionados con la recogida de contaminante, análisis y recopilación de datos.
ISO 23181 Elementos filtrantes –determinación de la resistencia a la fatiga del caudal utilizando fluidos de alta viscosidad.
SAE ARP4205 Elementos filtrantes –método para evaluar la eficiencia dinámica con un caudal cíclico.
La cantidad de análisis que se pueden realizar al aceite es enorme, sólo enumeraremos en este artículo los más comunes y básicos para conocer el estado del aceite y detectar las posibles causas de las deficiencias del aceite y del equipo que lubrica. Los métodos ASTM para el análisis de aceite son los siguientes:
ASTM D-86 Características de Destilación
ASTM D-92 Puntos de inflamación y combustión
ASTM D-93 Punto de inflamación en vaso cerrado
ASTM D-94 Indice de saponificación
ASTM D-95 Determinación del agua, por destilación en productos petrolíferos
ASTM D-96 Determinación de agua y sedientos por centrifugación en productos petrolíferos
ASTM D-97 Punto de congelación
ASTM D-130 Corrosión al cobre
ASTM D-189 Residuo carbonoso
ASTM D-217 Penetración
ASTM D-217 Penetración a 60 golpes
ASTM D-217 Penetración a 100.000 golpes
ASTM D-240 Potencia calorífica
ASTM D-322 Dilución
ASTM D-445 Viscosidad cinemática
ASTM D-445 Viscosidad cinemática fuel
ASTM D-482 Cenizas
ASTM D-566 Punto de gota
ASTM D-664 Índice de acidez por potenciometría
ASTM D-665 Características preventivas contra la herrumbre de aceites de turbina
ASTM D-874 Cenizas sulfatadas
ASTM D-892 Espumas
ASTM D-893 Insolubles en pentano y tolueno
ASTM D-943 Ensayo oxidación 2000 h
ASTM D-974 Índice de acidez por colorimetría
ASTM D-1298 Peso específico
ASTM D-1401 Desemulsionabilidad
ASTM D-1500 Color
ASTM D-2266 Medida de las características preventivas de desgaste en grasa. Método 4 bolas
ASTM D-2270 Índice de viscosidad
ASTM D-2272 RPVOT
ASTM D-2500 Punto de nube
ASTM D-2596 Medidas de las propiedades EP de grasas. Método 4 bolas
ASTM D-2783 Índice carga-desgaste
ASTM D-2783 Medida de las características preventivas del desgaste. Método 4 bolas
ASTM D-2893 Ensayo de oxidación por aceites lubricantes con características EP
ASTM D-2896 Reserva alcalina
ASTM D-2982 Glicol en aceites de motor
ASTM D-3427 Desaireación
ASTM D-3828 Punto de inflamación
ASTM D-4172 Medida de las características preventivas de desgaste en aceite. Método 4 bolas
ASTM D-4737 Índice de cetano
ASTM D-4868 Potencia calorífica
ASTM D-5185 Determinación por ICP
ASTM D-5771 Punto de Nube (automático)
ASTM D-5950 Punto de congelación
ASTM D-6184 separación de aceite en grasas lubricantes
ASTM D-6304 Humedad, método coulométrico
ASTM E-70 Determinación del ph de disoluciones acuosas con electrodo de vidrio
Pero uno de los primeros análisis que podemos realizar al aceite nosotros mismos es una mera observación que nos puede dar una gran cantidad de información. En primer lugar, el color del aceite en comparación con el aceite nuevo, un color más oscuro de lo normal en el aceite nos puede indicar que el aceite ha sufrido una contaminación o que se ha oxidado. Mientras que un color más claro o blanquecino nos puede indicar que el aceite tiene agua.
Ver si el aceite contiene una gran cantidad de agua es bastante fácil dado que el agua y el aceite formarán dos fases inmiscibles, por lo que se puede ver que hay dos capas bien diferenciadas de líquidos; pero cantidades de agua menos elevadas emulsionan con el aceite y producen los típicos colores blanquecinos propios de este tipo de contaminación. La presencia de agua en el aceite puede ser debida a fallos en la estanqueidad del circuito.
Lubricante con mezcla de agua
También se puede observar la turbidez del aceite, que se debe a la presencia de partículas en suspensión dentro del aceite, y si éstas son muy numerosas pueden llegar a decantar como partículas sólidas.
Al margen de ese análisis visual, existe un paquete de análisis de laboratorio que podríamos definir como los típicos para un análisis predictivo para determinar un posible fallo del lubricante o de la máquina.
Un análisis fundamental y relacionado con lo que acabamos de ver sobre el análisis visual es el ASTM D-95.
Análisis ASTM D-95
Con este análisis se determina la cantidad de agua en el aceite. Este análisis es de los más importantes ya que el contenido en agua es uno de los factores más dañinos para el aceite. El agua al ser inmiscible en el aceite favorece la ruptura de la película lubricante, por lo que la eficacia del aceite disminuye enormemente, además acelera el envejecimiento de éste ya que oxida muchos de sus componentes. También puede deteriorar la propia máquina debido a que el agua provoca herrumbre y corrosión en los componentes metálicos.
El contenido en agua en lubricante se puede determinar por métodos físicos o químicos. El método físico habitual es el Dean Stark, (aunque hay otros) que es una determinación directa por destilación. Se considera generalmente un método menos exacto que se utiliza cuando la cantidad de agua en el aceite es alta. La figura siguiente muestra el aparato Dean.
El agua también se puede determinar por medio de reacciones químicas. El método químico más utilizado es el método de Karl Fisher, pero dado que el uso de reactivos es elevado, sólo se utiliza cuando la cantidad de agua en el lubricante es pequeña.
Básicamente consiste en una valoración volumétrica con yodo (yodimetría) en medio anhidro. En una mezcla de dióxido de azufre (SO2) y yodo (I2) en metanol y piridina. Esta mezcla sufre una reacción redox que es la siguiente:
El agua que aparece en los reactivos de esta reacción es el reactivo limitante, por lo que la formación de yoduro parará cuando se haya agotado el agua. La piridina neutraliza la acidez resultante de la reacción y estabiliza los productos. Generalmente, todo el proceso se realiza utilizando el metanol como disolvente anhidro y estabiliza también el proceso. El reactivo de Karl-Fisher debe ser estandarizado para calcular el denominado factor de Karl-Fisher (F), que se define como los gramos de agua detectados por cada mililitro de reactivo (F = mg H2O/ml reactivo de Karl-Fisher). Una vez que se dispone del valor de F, podemos calcular la cantidad de agua en el aceite.
T.A.N. (total acid number) y T.B.N. (total Base Number)
Dos análisis muy importantes también para saber la calidad del estado del lubricante son el TAN y TBN se trata de la aplicación de los métodos ASTM D-664 y D-974.
El análisis de acidez y basicidad es importante para seguir el deterioro del aceite debido a la oxidación de algunos de sus productos orgánicos.
El método se realiza en una celda electroquímica con un electrodo de vidrio y consiste en medir la cantidad de hidróxido potásico (T.A.N.) o de Ácido Clorhídrico (T.B.N.) necesarios para neutralizar todos los ácidos y las bases presentes en el aceite.
Para realizar esta medida, la muestra se calienta a 65 grados para conseguir que los sedimentos se disuelvan en el aceite y así poder valorar todos los ácidos o bases presentes. Además, dado que la valoración se realiza con una mezcla acuosa de KOH o de HCl, es necesario disolver el aceite en una mezcla de tolueno y propanol para permitir la difusión de los reactivos en la muestra.
Viscosidad
La viscosidad determina muchas cosas en la labor del lubricante, entre otras, determina el rango de temperaturas a que puede trabajar un aceite, condiciona la capacidad del mismo para ser bombeado a todos los órganos del motor o la caja de engranes y la resistencia de la película lubricante que quedará en las partes móviles.
Los cambios en la viscosidad presagian ciertas problemáticas que le suceden o pueden suceder al lubricante. Así un aumento de la viscosidad puede ser debido a:
Oxidación
Nitración
Contaminación
Periodos de cambios extendidos
La viscosidad cinemática se calcula midiendo el tiempo que un determinado volumen de aceite emplea en fluir a través de un tubo capilar a una temperatura determinada.
Este tubo capilar se introduce con el aceite a controlar en un baño a temperatura constante hasta que la temperatura se estabiliza. El tubo esta graduada con unas marcas calibradas que definen un volumen determinado. Este volumen multiplicado por el tiempo nos da la Viscosidad Cinemática en mm2/s.
Esta viscosidad se reporta en mm2/s (o cSt) a dicha temperatura. La viscosidad se reporta normalmente a 2 temperaturas: 40°C y 100°C.
El grado de viscosidad ISO se define como la viscosidad a 40 0C ±10% de variación.
Recuento de partículas totales y ferrografía.
Se pueden analizar el número de partículas totales que se encuentran en suspensión en el aceite. Esto se realiza mediante un conjunto de imanes que separan las partículas en estratos en función de su tamaño.
Cuando se consigue esto, se hace pasar un haz de luz generado por una lámpara para que atraviese las partículas y llegue a un fotodetector que realiza el cuenteo.
El resultado se expresa en número de partículas totales en 100ml de muestra y en función del tamaño de las partículas.
Generalmente se da el resultado en el rango entre 4µm y 14µm. De la misma manera, se puede realizar una foto al microscopio y analizar las partículas de metal y por la forma de las partículas y su composición, un especialista es capaz de determinar su origen y la causa por la que se ha producido la rotura. Por ejemplo, las siguientes partículas corresponden al desgaste por abrasión.
Desgaste acero por abrasión
Las partículas de desgaste, contaminación o aditivos más usuales son las siguientes:
HIERRO (Fe):
Es el elemento más común de desgaste de material presente en rodamientos, engranajes, pernos, camisas de cilindros, manivela o árbol de levas, pasadores de biela, bomba de aceite, tren de válvulas, compresor de aire, seguidor de levas.
ALUMINIO (Al):
Se suele dar como elemento de desgaste en arandelas, juntas, cierres, carcasa de caja de cambio o algunas superficies en rozamientos como cojinetes de bancada, cojinete de biela, cojinete de árbol de levas, cojinete de balancín, cojinete de empuje de cigüeñal, soporte de balancín, cojinete de bomba de aceite, cojinete de engranaje de sincronización, pistones de compresores de aire, también puede ser contaminación externa por entrada de polvo en suelos arcilloso.
CROMO (Cr):
Elemento de desgaste en juntas y/o cojinetes de rodillos o bolas, posible contaminación con líquido refrigerante. Cojinetes de rodillos / bolas, anillos de pistón compresores, válvulas de escape, cigüeñales.
COBRE (Cu):
Presente en forma de aleación, tanto en bronce como latón, no obstante, normalmente se detecta en combinación con estaño para aleación de bronce y zinc para el latón. Es una de las partículas de desgaste de Bujes o cojinetes, engranajes de sincronización o engranaje intermedio, bomba de agua con rodetes de bronce, cojinete de empuje, aditivos del aceite.
PLOMO (Pb):
Metal presente en rodamientos, sellos, soldaduras, pinturas, grasas, revestimiento de cojinetes de bancada y de biela, revestimiento de cojinetes de árbol de levas, cojinetes del turbo-alimentadores.
ESTAÑO (St):
Material presente en sellos hidráulicos y soldaduras.
MOLIBDENO (Mo):
Aros superiores (algunos motores), grasas con contenido de molibdeno, aditivo en algunos aceites
(ZINC)Zn:
Aditivo de aceite lubricante.
FÓSFORO (P):
Componente de refrigerantes y aditivo de aceites lubricantes.
SILICE (Si):
Entrada de tierra, grasa con contenido de sílice, aditivo antiespumante.
SODIO (Na):
Escape del enfriador, entrada de agua, condensación, aditivo del aceite.
CLORO (Cl):
Aditivo de E.P,
AZUFRE (S):
Aditivo de E.P, el azufre y el fosforo son importantes en los aceites de extrema presión.
Continuará…
FAQ
¿Qué es un aceite lubricante?
De forma general, se trata de una sustancia que reduce el rozamiento cuando se interpone entre dos superficies con movimiento relativo.
Existen lubricantes de diferentes calidades y viscosidades aunque sus funciones tienen muchas analogías:
Reducir la fricción entre dos superficies metálicas.
Proteger los elementos mecánicos del desgaste y la corrosión.
Limpiar y refrigerar los motores.
Actuar de sellante entre los segmentos/pistones y las camisas con el fin de evitar las fugas de gases producidas en la cámara de combustión.
¿Qué es un análisis de aceites?
El Análisis de aceitees un conjunto de procedimientos y mediciones aplicadas al aceite usado en las máquinas y equipos, que facilitan el control tanto del estado del lubricante, como el de los componentes de la máquina a la que lubrica.
¿Cuándo debo hacer un análisis de aceite?
Los análisis de aceites suelen hacerse periódicamente para asegurarse que el aceite sigue cumpliendo con sus funciones de lubricación, pero también debe hacerse cuando tenemos indicios de que la máquina puede tener algún problema interno.
¿Qué es la viscosidad de un lubricante?
La viscosidad es la resistencia de un líquido a fluir y, en el caso de los lubricantes, es una característica esencial a tener en cuenta a la hora de seleccionarlo.
La viscosidad no es un indicativo de calidad ni de idoneidad del aceite, es tan solo uno de las propiedades a la hora de la elección de un lubricante, pero una disminución o aumento de la misma en el análisis si es un indicativo de problemas en el lubricante.
Es una cuestión muy difícil hacer un artículo sobre lo que es un análisis RAMS sin extenderse hasta el infinito en explicaciones y definiciones de todos los elementos implicados. En este artículo intentaremos dar unas breves pinceladas para que al menos, aquellos que no han tenido todavia ningún contacto con un análisis RAMS acaben entendiendo de que va, para que sirve y como podemos realizarlo.
Introducción
RAMS es el acrónimo de Reliability (fiabilidad), Availability (disponibilidad), Maintainability (mantenibilidad) y Security (seguridad). Decir de manera sucinta que este análisis en teoría nos permitiría pronosticar para un período determinado de tiempo la disponibilidad y el factor de servicio de un proceso de producción concreto. Si nos damos cuenta hemos introducido un dato más además de los que incluye el acrónimo, “EL TIEMPO” luego explicaremos la importancia de esto.
La nueva pregunta es ¿en que nos vamos a basar para realizar este análisis del sistema? Pues lo haremos basándonos en su configuración (mantenibilidad), en la fiabilidad de sus componentes y en la filosofía o estrategia de mantenimiento que se le esté realizando.
De esta ecuación hay dos factores muy relacionados, la fiabilidad y la disponibilidad, ambas hacen referencia a la capacidad de un sistema para operar correctamente o de estar disponible para que opere. Esta capacidad depende a su vez, entre otros, de los factores siguientes:
De los modos de fallo del sistema o de su entorno.
De la probabilidad de que suceda cada fallo o, alternativamente, la tasa de fallo.
Del efecto de un fallo en la funcionalidad del sistema.
El siguiente factor, la mantenibilidad, está inversamente relacionada con la duración y el esfuerzo requerido por las actividades de mantenimiento, o dicho de otro modo viene a ser como de facil es hacerle un mantenimiento al equipo, y eso incluye las medidas preventivas, para eliminar o disminuir las vulnerabilidades y amenazas en general. La mantenibilidad tiene como objetivo evitar cualquier tipo de fallo mediante la detección de los primeros síntomas de anomalía para que se puedan tomar las medidas adecuadas para anticipar la resolución a un problema inminente, evitando así las posteriores medidas correctivas y caídas o degradaciones del funcionamiento del sistema. Entre los factores que afectan la mantenibilidad se pueden destacar los siguientes:
Tiempo de realización del mantenimiento.
Tiempo para la detección, identificación y localización de fallos.
Tiempo para restablecer un sistema en caso de fallo.
Todos los modos de operación y mantenimiento requeridos durante todo el ciclo del sistema.
Como puede comprobar, la mantenibilidad en realidad es una medida de tiempo, ya que la suma de todos estos factores será el determinante de la buena o mala mantenibilidad.
Por último en esta introducción debemos hablar del objetivo de la seguridad de funcionamiento, que no es otra cosa que asegurarse de proporcionar un producto que cumpla con las necesidades finales del usuario, a un bajo coste y en el tiempo límite prefijado, considerando esta seguridad de funcionamiento como las características propias que le permite comportamientos funcionales especificados (RAMS) en un tiempo determinado, con una duración establecida y sin daños a sí mismo o al ambiente.
La siguiente pregunta a responder para entender este concepto sería: ¿Existe relación entre Fiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad y Seguridad?
Pues sí, efectivamente existen relaciones entre la Fiabilidad, la Disponibilidad, la Mantenibilidad y la Seguridad de funcionamiento. A mayor Seguridad, menor Disponibilidad y viceversa. Aumentando la Mantenibilidad y la Fiabilidad se consigue incrementar la Disponibilidad y la Seguridad de funcionamiento.
Así pues, el análisis RAMS se sustenta en un modelo de simulación que toma en cuenta la configuración de los equipos teniendo en cuenta su mantenibilidad, los fallos aleatorios teniendo en cuenta su estadística, las reparaciones teniendo en cuenta sus tiempos de respuesta, las paradas parciales y totales y el mantenimiento planificado necesario teniendo en cuenta su criticidad.
Durante la ejecución de un estudio RAMS, se realiza la adecuada caracterización probabilística de los procesos de deterioro que afectarán los equipos, sub-sistemas y sistemas asociados al citado proceso de producción a fin de pronosticar la mayoría de los escenarios de paros o fallos.
¿Qué se puede obtener de un análisis RAM?
Disponibilidad total, que es el número de horas durante las que se espera que el proceso o sistema funcionará correctamente.
Del proceso RAMS obtendremos la jerarquización de los equipos o sistemas críticos que nos permitirá conocer la proporción con la cual los equipos o sistemas estudiados afectan la disponibilidad de la instalación. De esta manera, se puede saber qué equipo o sistema es más importante al momento de estudiar la disponibilidad, y se puede optimizar la estrategia de mantenimiento para los distintos equipos/sistemas.
Información de confiabilidad que se utilizará para definir una estrategia de mantenimiento basada en la confiabilidad de los equipos, que permita maximizar el tiempo de uso entre fallos de los mismos.
Predicción estadística de fallos críticos en la instalación que es el tiempo medio entre fallos críticos o el punto en el que el sistema definido por el diagrama de bloques de confiabilidad falla.
¿Qué software nos puede ayudar a generar un análisis RAMS?
MAROS™ & TARO™ desarrollados por DNV
RAMP desarrollado por Reliass
RAM Commander desarrollado por Reliass
BlockSim desarrollado por ReliaSoft
En definitiva y para comenzar con la base fundamental de este artículo explicaremos que son las siguientes variables MTTF, MTBF y MTTR que nos encontraremos y que mejor caracterizan los datos estadísticos de los diversos equipos o sistemas de producción.
1. Parámetros RAMS
1.1 Definición de tasas de fallo.
Antes de comenzar lo ideal es insertar una gráfica para entender mejor los parámetros que vamos a desarrollar.
Como se observa en el gráfico anterior, tenemos un sistema que a lo largo del tiempo (en azul) está funcionando correctamente hasta que aparece un fallo (rayo en rojo). Cuando aparece el fallo, el sistema está durante un tiempo fuera de servicio (en amarillo) y, pasado un tiempo (suponemos una vez reparado), este pasa a estar de nuevo en servicio (en azul).
El estado de “en servicio” (en azul) permanecerá hasta que al cabo de un tiempo, aparece, nuevamente un fallo (rayo en rojo).
Este es el ejemplo típico de un sistema de producción. Ahora bien, ¿que significan los parámetros que refleja que además son los estándares de un análisis RAMs? Comencemos con el MTTF:
1.2 MTTF:
¿Qué significa el parámetro MTTF? MTTF es el acrónimo de Mean Time To Failure (Tiempo medio hasta el fallo) y representa el tiempo en que el sistema está activo, cumpliendo las funcionalidades por las cuales ha sido diseñado.
En los sistemas reparables (donde el sistema puede ir a un fuera de servicio y ponerse en marcha de nuevo cuando ha sido reparado), el MTTF y el MUT (Mean Up Time, Tiempo medio en servicio) son exactamente iguales.
1.3 MTBF
¿Qué significa el parámetro MTBF? MTBF es el acrónimo de Mean Time Between Failures, (Tiempo medio entre fallos), nos indica cual es la previsión que se tiene de cada cuanto el sistema fallará. Es decir, responde a la pregunta, ¿cada cuantas horas se prevé que aparezca un fallo al sistema bajo análisis? Se simboliza con la “R”. De este dato se desprende la tasa de fallo λ, es 1/MTBF.
El MTBF está totalmente ligado a la fiabilidad del equipo, producto o instalación en realidad es el parámetro cuantitativo de la fiabilidad.
Cuidado porque es muy habitual confundir el MTTF y el MTBF aunque como se observa gráficamente en la gráfica anterior se puede ver que la diferencia entre ambos parámetros es el tiempo MDT (en amarillo), es decir, el tiempo que el sistema está fuera de servicio. De este modo, podemos decir que MTBF = MTTF + MDT.
Se puede abundar más sobre estas variables pero no es el tema líder de este artículo.
2. Fiabilidad
2.1 Definición de fiabilidad
La fiabilidad de un dispositivo es la probabilidad de que un componente o sistema, sometidos a unas condiciones de trabajo concretas, funcione correctamente durante un determinado período de tiempo. En consecuencia, si estas condiciones cambian, la fiabilidad cambiará también, por lo que la fiabilidad es altamente dependiente de las condiciones y no se pueden hacer comparaciones de la misma sin tener en cuenta las condiciones de trabajo de cada sistema. Como ya hemos dicho, la fiabilidad se representa por R(t). El valor complementario de R(t) se conoce como función acumulada de la probabilidad de fallo, se representa por F(t) y representa la probabilidad de que el equipo falle al cabo de un tiempo t.
2.2 Definición del fallo y tipos de fallo
Se define fallo como el cese de la capacidad de un elemento para realizar la función requerida. Los fallos pueden clasificarse de acuerdo con su criticidad o con su naturaleza.
El concepto de criticidad de un fallo está relacionado con la gravedad de las consecuencias que puede provocar. Si únicamente atendemos al impacto en el servicio del equipo o sistema, los fallos pueden clasificarse como:
Significativos:
Fallo que impide la prestación del sistema a la producción o que provoca un retraso en la misma que sea superior al periodo especificado o preestablecido.
Importantes:
Fallo funcional que debe ser corregido para que el equipo logre el rendimiento especificado pero que no provoca un retraso, ni suspende la producción en un plazo superior al especificado para el fallo significativo.
Menores:
Fallo que no impide que el equipo logre el rendimiento especificado y que no cumple con los criterios para ser considerado fallo significativo o importante.
Lo que ocurre en realidad es que los fallos no se miden sólo atendiendo al propio equipo y a la función para la que está diseñado. Lo normal es que además de los daños en el propio equipo, se tenga en cuenta los daños producidos a otros sistemas, a las personas o al medioambiente. Cuando más impacto es capaz de provocar el fallo del equipo en cualquiera de estas facetas, más crítico es.
Visto desde este punto de vista, los fallos pueden clasificarse en cuatro niveles, siendo necesario establecer cuantitativamente qué se entiende por importante, apreciable y despreciable, a fin de reducir al máximo la subjetividad a la hora de calificar el fallo.
Categoría del fallo
Función
Equipo
Ambiente
Personas
CATASTROFICO
Perdida de una función esencial
Produce daños importantes
Produce daños importantes
Puede causar muerte o daños corporales
CRÍTICO
Perdida de una función esencial
Produce daños importantes
Produce daños importantes
Presenta riesgos despreciables de muerte o de daños personales
NO CRÍTICO
Funcionamiento degradado
No causa daños apreciables
No causa daños apreciables
No representa daños apreciables
MENOR
Funcionamiento degradado
Causa daños apreciables
No causa daños apreciables
No representa daños apreciables
Niveles de gravedad de los fallos cuando se consideran los daños del equipo, de las personas y del medio ambiente.
Hay una última valoración para clasificar los fallos, y esta es la que se atiene a su naturaleza ante la evidencia del propio fallo y es que los fallos pueden ser evidentes u ocultos al operador o el mantenedor. Un fallo es evidente, cuando produce un efecto en el sistema que es patente más tarde o temprano, por el contrario, un fallo se dice que es oculto cuando necesita de un evento posterior para ser detectado, lo que suele ser habitual en los sistemas de control o de detección y en los sistemas formados por dos equipos redundantes en los que uno está en activo y el otro está en reposo hasta que el anterior falle.
3. Mantenibilidad
3.1 Definición de mantenibilidad
Cuando se produce un fallo en un equipo, se necesita un tiempo para detectar en qué componente se ha producido y para repararlo o sustituirlo por uno nuevo a fin de dejar el equipo en condiciones de funcionamiento esto se define como mantenibilidad que es la probabilidad de que un equipo que ha tenido un fallo sea puesto de nuevo en funcionamiento, mediante la aplicación de ciertas acciones, dentro de un tiempo “t” que se conoce como tiempo de restauración.
La mantenibilidad, por tanto, no está asociada únicamente a las características técnicas de la instalación sino también a las capacidades, experiencias y medios técnicos de los equipos de trabajo, por lo que los valores de mantenibilidad obtenidos con distintos equipos de trabajo pueden ser diferentes, al no ser iguales las capacidades y experiencias de sus miembros, como tampoco necesariamente las herramientas o útiles específicos empleados por cada uno de ellos.
3.2 Clases de mantenimiento
Ha continuación explicaremos cuales son los tipos de mantenimiento industrial que hay, algunos de ellos son planificados y otros no planificados. Los no planificados son aquellos que se tienen que hacerde emergencia porque la maquinaria ha fallado y no ha sido detectado.
Lo ideal sería que todo el mantenimiento fuese planificado, de esa forma, aumentaremos la seguridad de los trabajadores y no pondremos en riesgo la continuidad de la producción ni comprometeremos el medio ambiente. Pero esto no es siempre posible. Por eso el primero de los mantenimientos que explicamos es:
3.2.1 Mantenimiento correctivo
El mantenimiento correctivo consiste en corregir los errores del equipo conforme vayan apareciendo. Por su propia naturaleza, el mantenimiento correctivo es difícilmente programable, aunque a veces pueden ser planificados, cuando son desgaste que ya vienen previstos y ya se tienen en cuenta en los planes de mantenimiento. Una fina línea separa este último mantenimiento correctivo de un preventivo.
3.2.2 Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo consiste en una intervención sistemática del equipo, aunque este aún no haya dado señas de desgaste o error. Se tienen en cuenta las vulnerabilidades de la maquinaria, los manuales de los fabricantes y los materiales y se planifica un mantenimiento programado para efectuarlo en el momento oportuno para intervenir el equipo y no llegar a la necesidad de una reparación más seria. Normalmente requiere un buen plan de mantenimiento industrial y un software capaz de gestionarlo.
3.2.3 Mantenimiento predictivo
Este es el tipo de mantenimiento industrial más avanzado y el que requiere mayor preparación, formación y precisión. Normalmente se realiza un análisis de criticidad de la planta y se incluyen en el plan de mantenimiento predictivo todos aquellos equipos que según las tablas que hemos expuesto van más haya de lo Importante y/o crítico. El mantenimiento predictivo se trata de realizar una serie de análisis físico/químicos periódicos a los equipos para poder descubrir si alguna de las variables de la maquina han cambiado y predecir las averías y los errores antes de que se produzcan, análisis de vibración, de ultrasonidos, de termografía, de aceite, de calidad eléctrica, análisis no destructivos, endoscopia, etc.
Primero se establecen unos valores base y una vez se conocemos los parámetros normales, pueden verse variaciones en ellos que indiquen un posible problema en el equipo, así se evita llegar a la avería.
3.2.4 Mantenimiento cero horas u overhaul
Consiste en tareas y procedimientos que dejan la máquina a cero horas de funcionamiento. Esto quiere decir que, bien cuando ya está comenzando a bajar el rendimiento del equipo o bien cuando todavía funciona a la perfección, se sustituyen todos los componentes necesarios hasta que tiene el mismo desgaste por el uso que si fuera totalmente nueva. Es uno de los tipos de mantenimiento industrial que sirven para asegurarse de alargar la vida útil del equipo a largo plazo y de forma controlada.
3.2.5 Mantenimiento en uso
Este es uno de los tipos de mantenimiento industrial de más baja intervención. Normalmente lo suelen hacer los usuarios del propio equipo o personal auxiliar. Consiste en simples tareas de prevención, como una limpieza adecuada o una observación sobre defectos visibles.
4. Disponibilidad
4.1 Definición de disponibilidad
Cuando se produce un fallo en un equipo reparable éste deja de realizar las funciones para las cuales ha sido requerido hasta que se repare el fallo. Aparece, así, un nuevo concepto, la disponibilidad, que se define como la probabilidad de que un equipo realice las funciones requeridas en un instante o periodo de tiempo determinado, siempre que funcione y se mantenga de acuerdo con los procedimientos establecidos.
En los equipos complejos, la disponibilidad dependerá de la disponibilidad de los equipos que lo forman, de acuerdo también con las configuraciones básicas serie y paralelo.
Por ejemplo, un sistema serie estará operativo únicamente cuando todos los componentes que lo forman estén operativos.
Un sistema paralelo no será operativo y por tanto, no estará disponible, cuando estén indisponibles simultáneamente todos los componentes que lo forman.
4.2 Efectos y criticidad AMFEC O FMECA Análisis de modos de fallo
FMEA/FMECA, es el acrónimo de “Failure mode, effects and criticality analysis” o “Análisis de los Modos de Fallo y sus Efectos”. La norma por la que se rige el análisis FMEA es la UNE-EN 60812:2008 “Analysis techniques for system reliability – Procedure for failure mode and effects analysis (fmea)”.¿Pero qué es esta herramienta FMEA? El FMEA es un procedimiento sistemático para el análisis de un sistema con el fin de identificar los modos de fallo potenciales, sus causas y efectos en el funcionamiento del sistema. Este tipo de análisis debe hacerse al inicio del ciclo de desarrollo del sistema, de manera que la eliminación o mitigación del modo de fallo sea lo más rentable posible. Lo ideal sería que este trabajo se inicie tan pronto como el sistema se haya definido lo suficiente como para presentarlo mediante un diagrama de bloques funcionales en donde se puede definir la función de sus elementos y por tanto se puedan barajar criterios para la mitigación o eliminación de los fallos posibles. (FMEA es tan amplio que merece la pena dedicar todo un artículo a su estudio y desarrollo)
5. Metodología de un Análisis RAMS
5.1 Modelo General de un Análisis RAMS
La siguiente imagen representa toda la metodología y procedimiento para completar un análisis RAMS
El análisis RAM se inicia con la recopilación de datos que podemos llamar Etapa 1.
I Etapa
Como ya hemos explicado, se trata de generar datos para el posterior análisis de estadística y estos datos pueden recopilarse de distintas fuentes de información, de un lado las acciones referentes al equipo y de otro las propia de la producción. En cuanto a las acciones de los equipos recopilaremos datos de los reportes de operaciones, de inspecciones técnicas, avisos, ordenes de trabajo, de los historiales de fallas, etc. Y en cuanto a los datos de producción recopilaremos todo lo referente a tiempos de producción, modos de falla, planes de mantenimiento preventivo, paradas no programadas y tiempos de reparación.
Podremos dividir este trabajo en distintos pasos:
El primero será la recopilación de datos históricos propios, esta fuente de información es la más representativa del comportamiento de fallas y reparaciones de los equipos a considerar en el análisis, son los datos más importantes porque son veraces ya que corresponden a los equipos funcionando en la producción para la que fueron diseñados, el problema es que generalmente esta información es escasa sobre todo en aquellas industrias de reciente instalación por los mismos parámetros de tiempo.
De cualquier forma para recopilar la máxima información propia o evidencia de fallas y reparaciones de los equipos, se debe buscar en cualquier parte donde pudiera haber quedado un registro, GMAOS, SAP, también se debe recurrir al personal de mantenimiento, quienes muchas veces llevan sus indicadores de gestión en archivos personales, los cuales también son una fuente valiosa de información. Esta etapa se conoce como depuración de la data de fallas y reparaciones, y debe ser llevada a cabo en apoyo con los expertos en mantenimiento quienes conocen el comportamiento de fallas y reparaciones de los equipos.
El segundo paso de la primera etapa, sería buscar la opinión de expertos. Hay veces que no es suficiente con los datos obtenidos en el paso anterior y tenemos que recurrir a esta técnica que es complicada también en diversos sectores donde no existen expertos sobre un sistema concreto o si existen no están a nuestro alcance. En el caso de que se disponga de estos expertos, entre los que por supuesto se puede contar con el equipo de mantenimiento y las personas implicadas en la manipulación del sistema, se puede optar por el uso de algunas herramientas como el método Dhelphi ha modo de cuestionario de sucesos futuros, que podría resultar de gran ayuda.
Si con estos dos pasos tampoco tenemos suficiente información podemos recurrir a la búsqueda de información genérica. Esta información con datos de confiabilidad genéricos puede provenir de reconocidas bases de datos internacionales como OREDA, PARLOC, WELL MASTER, IEEE, pero teniendo mucho cuidado con estos datos que no son específicos de la industria para la que estemos elaborando el análisis RAMS.
II ETAPA
La segunda etapa para un análisis RAM, es la revisión y validación de datos. Para esta última tarea será importante escoger un equipo de trabajo con alta experiencia en el conocimiento del comportamiento de fallas y reparaciones de los equipos incluidos en el análisis. Estas personas, seguramente ya han colaborado en alguno de los pasos anteriores, por lo que muchos de ellos ya estarán familiarizados con esta tarea.
Este equipo de expertos deberán validar las distribuciones de probabilidad que reflejan la información de confiabilidad (Tiempos Para la Falla) y mantenibilidad (Tiempos Para Reparar) de los equipos incluidos en el Análisis RAM. En esta etapa también se debe validar la estructura e información técnica contenida en la base de datos, en resumen se trata de dar estructura y orden a todos los datos recolectados en la etapa anterior para que tengan sentido y puedan dar respuestas a los cálculos estadísticos para los que han sido recopilados.
III ETAPA
Es la etapa más complicada, se trata de realizar el análisis estadístico de todos los datos estructurados obtenidos en las etapas anteriores. Para esta etapa nos podemos ayudar de herramientas informáticas muy eficaces para este trabajo. RARE y RAPTOR. El trabajo a realizar se trata de establecer la distribución probabilística y los parámetros del MTBF y el MTTR, de los que obtendremos lo que realmente buscamos, que no es otra cosa que la mejora de la confiabilidad del sistema
IV ETAPA
Última etapa de las presentadas, se trata de graficar la información para presentarla y tener una mejor visión del conjunto de las cosas para poder plantear otros escenarios. Presentar el riesgo de OEE probabilístico y de las propuestas para mejorar el desempeño futuro del sistema analizado.
ABREVIATURA Y TÉRMINOS
DBD: Diagrama de Bloque de Disponibilidad
DFP: Diagrama de Flujo de Procesos
OEE: Overall Equipment Effectiveness / Eficiencia General de los Equipos
PI&D: Piping and Instrumentation Diagram / Diagrama de Tuberías e Instrumentación
R(t): Riesgo
RAM: Reliability, Availability and Maintainability Analysis / Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad
Marta Zárata Fraga. Proyecto fin de carrera – Análisis RAMS – Universidad Carlos III de Madrid Escuela Politécnica Superior. Departamento de Ingeniería Mecánica.
Amendola, Luis. Indicadores de fiabilidad propulsores en la gestión del mantenimiento. Universidad Politécnica de Valencia.
Arques Patón, José Luis (2009). Ingeniería y gestión del mantenimiento en el sector ferroviario.
García de Korazar, Xabier (2004). Proceso de mejora de RAMS a lo largo del ciclo de vida
García de Korazar, Xabier (2004). Proceso de mejora de RAMS a lo largo del ciclo de vida (II).
Gómez de la Vega H., Medina N., Semeco K, Yanez M. Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad en Sistemas Productivos.
Plazas Aguilar, Jaime (2010). Ingeniería de confiabilidad aplicada a un sistema de control local en una planta de transporte de hidrocarburos. Proyecto Fin de Carrera. Universidad de los Andes.
Rojas Monsalve, Elimar Anauro. Experiencias en el desarrollo de Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (Análisis RAM). Revista Predictiva21
Geovanny Solórzano. Aplicación de un análisis RAM en un sistema de bombeo de agua cruda
Hemos decidido empezar una serie de artículos que ayuden a pequeñas y medianas empresas, industrias, talleres o instalaciones de cualquier tipo donde sea necesario instaurar sistemas de mejora continua que sean duraderos y que den buenos resultados, rápidos y poco costosos. Iniciaremos este ciclo hablando de las 5S.
5S
Hay muchas instalaciones que por exceso de trabajo, por desconocimiento o simplemente por dejadez, se encuentran en un estado lamentable. Este tipo de situaciones provoca no sólo desorden, sino falta de seguridad, deficiencias en los equipos de producción, contaminación, suciedad y otras situaciones indeseables; todas ellas son situaciones que parece que podemos eliminar pero nunca vemos el momento de hacerlo y es porque en realidad tenemos miedo de atajarlas y eliminarlas para siempre, pero debemos saber hacerlo para que el resultado sea eficiente y duradero.
Donde el caos impera por doquier se provocan situaciones absurdas y peligrosas que en realidad pueden solucionarse con un pequeño esfuerzo y un bajo coste. A veces no es toda la instalación de la empresa la que está afectada por estas deficiencias sino que es uno o varios de sus departamentos, a veces son los talleres, a veces los almacenes, a veces es la unidad de producción, a veces varios de ellos.
Una de esas técnicas o herramientas es con la que empezaremos esta serie de artículos, se trata como ya hemos dicho de las 5S y yo particularmente la considero una herramienta fundamental por su importancia en los casos anteriormente expuestos, más aún si queremos entrar en un proceso de mejora continua.
Las 5S
Antes de empezar este artículo, me gustaría lanzar una reflexión: En muchas empresas (sobre todo en pequeñas empresas tradicionales) se piensa que este tipo de metodologías de mejora son innecesarias, sin embargo esto es un gran error, todos los expertos en industria y estrategia están de acuerdo en que pequeños movimientos causan mejoras gigantescas, y este es el caso, ya que es uno de los métodos más fáciles y económicos de implementar en su empresa y el que causa un impacto más fuerte tanto visual como efectivo.
Pero hay que remangarse y coger el toro por los cuernos, y además lo tienen que hacer entre todos, desde el personal de corbata hasta el señor de la limpieza pasando por todos las personas del departamento e incluso de otros departamentos, si se hace un 5S general, y es que esta estrategia necesita de un compromiso de la dirección para promover sus actividades e involucrarse en ellas.
Le suena alguna de estas expresiones:
Si te suena esto, por favor lee el artículo completo…
Un poco de historia
Los que conocéis mis artículos sabéis que me gusta hacer un poco de historia para situarnos en el porque de las cosas. En este caso es fácil de explicar:
Tras la segunda guerra mundial se produjo una evolución increíble en la venta de productos japoneses a nivel mundial que se debió principalmente a la calidad de los mismos. ¿Cómo pudo ser esto? ¿Cómo una nación que había terminado una guerra como vencida y prácticamente destruida consiguió tal hazaña?, dos cosas influyeron en estos hechos, una, la seriedad y el trabajo abnegado del carácter japonés y la otra, la influencia del pensamiento de W. Edwards Deming, quien les enseño a los japoneses que para el logro de la satisfacción del cliente es necesario la constancia de propósito y el liderazgo para el trabajo en equipo en todos los niveles de la organización.
Sí, efectivamente, hablar de productos japoneses es sinónimo de calidad, y es gracias a su éxito en el Control Total de la Calidad.
¿Y cómo se logra esto? Pues se logra con una educación continua de todos los trabajadores de la empresa y un liderazgo capaz de hacerlos creer y trabajar en esto como un solo ente. Todos, absolutamente todos desde la dirección hasta el último trabajador se marcaron unas metas y las siguieron con constancia, dedicación, organización y disciplina.
Aprender de esto, hacer benchmarking de las técnicas japonesas constituye una excelente oportunidad para la mejora de la calidad y la productividad en las industria Europea y mundial.
Definición del concepto
Dentro de esta filosofía japonesa, existe un concepto que se dio en llamar Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta. Esta doctrina, inicio su aplicación en la década de los 50, aunque tardo bastantes años en afinar su formato, originalmente conocida con el nombre Toyota Production System (TPS) agrupa diferentes técnicas para la gerencia de la mejora continua (Kaizen) de la calidad y la productividad en el sitio o puestos de trabajo (Gemba), y en todo el proceso de Monodzukuri (Fabricación).
Entre las técnicas del TPS se encuentran 5S, Just In Time, Kanban, Jidoka, Poka Yoke, Muda, Andon, Mieruka, Mantenimiento Autónomo y Control Visual, Círculos de Controles de Calidad, Herramientas Básicas y Administrativas de la Calidad y Metodología del Ciclo Planificar, Hacer, Verificar y Acción (PHVA). Estas técnicas son aplicadas no solamente en el sector automovilístico sino también en los diferentes sectores industriales, incluyendo las organizaciones del sector servicio.
Por lo tanto, las 5S forman parte de un sistema Lean Manufacturing y básicamente se trata de una herramienta dirigida a lograr y mantener un entorno de trabajo seguro, limpio, organizado, y visualmente agradable que transmita seguridad y orden. Es un enfoque sistemático para la organización o sea es un enfoque KAIZEN que en japonés significa mejoramiento continuo, Kaizen además involucra a todas las personas tanto gerentes como trabajadores en sus puestos de trabajo, y promueve el sentido de la propiedad y la autodisciplina para mantener y desarrollar las buenas prácticas en tu entorno dentro de tu trabajo diario. Las 5S tienen como fin lograr un mayor orden, eficiencia, y disciplina en el lugar de trabajo (Gemba) y su nombre de 5 S es porque estas “S” derivan de las palabras japonesas Seiri , Seiton, Seiso. Seiketsu y Shitsuke.
Seiri – Clasificar, identificar y eliminar ítems y actividades innecesarias. Seiton – Ordenar y priorizar. Seisō – Mantener la limpieza. Seiketsu – Señalizar y estandarizar. Shitsuke – Mejora continua.
Comunicación al personal de la decisión de implantar 5S
Si es usted el líder de la empresa y es el que quiere implantar este método, siga los siguientes pasos antes de comenzar con el método:
Reúna a su personal,
Cuéntele que pretende, cual es el problema, hágalo en forma positiva, sin buscar responsables, este tipo de problemas suele venir de años, y no tiene sentido apuntar a personas concretas.
Explíquele como quiere conseguir solucionarlo
Haga entender que vamos a hacer un ejercicio que nos vendrá bien a todos y que mejorará nuestras instalaciones y por ende también mejorará nuestra seguridad y el impacto de nuestro trabajo en el medio ambiente.
Cree ambiente de grupo y proponga elegir un líder. No siempre tiene que ser la misma persona, puede ser el responsable de la sección por la que se va a comenzar.
Adviértale al líder que tiene todo su apoyo y que las decisiones que tome serán totalmente validas y aceptadas por todos.
Explique con calma como lo van a realizar, más adelante encontrará una pequeña guía que si lo cree oportuno puede imprimir y pegar en un sitio visible de la instalación.
Pero antes quiero advertirle de que le saldrán detractores que tratarán de justificar que esto es una mala idea y que es mejor seguir como estábamos.
Reticencias a la implementación del sistema
¿Qué escusas pondrá el personal de dirección?
Es necesario mantener los equipos sin parar
Esta frases suele ser la típica de los jefes de producción que no acepta fácilmente que un puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de ésta al ayudar a eliminar las causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de contaminación. Cuanto menor sea la organización y el orden en vuestra área, mayor será el caos del día a día, es decir, más atareados (y cabreados) estaremos todos.
Los trabajadores no cuidan el sitio
Otra de las frases típicas de la dirección es que la limpieza es responsabilidad de los niveles operativos, pero hay que tener en cuenta que si la dirección no habilita los recursos o no se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios del orden y la limpieza, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de un sistema 5S.
Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando
Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.
Creo que el orden es el adecuado, no tardemos tanto tiempo
Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las 5S deben servir además, para lograr identificar problemas en el área de trabajo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta. Lo importante de las 5S no es solamente que todo esté “limpio y ordenado”, lo fundamental también es que se identifican acciones vinculadas con mejoras en productividad:
La estandarización del orden lleva a eliminar la variabilidad de las tareas.
Estandarización y reducción de ajustes en tiempos de cambio de referencia.
Gamas de limpieza que facilitan la inspección y detección de anomalías en equipos y áreas de trabajo.
Mejora en disponibilidad de equipos.
Reducción en general de los tiempos de búsqueda de elementos necesarios a la operación y mantenimiento del equipo.
Manipulación de materiales y utillaje más ergonómica y segura.
Circulación y convivencia “hombre-máquina” más seguras.
Contratar un trabajador inexperto para que realice la limpieza…sale más barato
El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.
¿Qué escusas pondrán los operarios?
Me pagan para trabajar no para limpiar
A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.
Llevo varios años aquí… porqué debo limpiar
El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, cree que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Y nada más lejos, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor el efecto negativo de la suciedad y contaminación sin control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es “producir” cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que mejora cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia que tiene el orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad en su trabajo.
Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos
Esto sucede cuando al explicar las 5 `S a los trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la de pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. El comentario más frecuente es “…….jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto….”. Sin embargo, es posible que al realizar la clasificación y ordenar los elementos lo que en realidad ocurra es que sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos que acaben en ellos son los estrictamente necesarios.
No veo la necesidad de aplicar las 5′s
Puede ser muy difícil implantar las 5′s en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos de farmacia o alimentación. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5′s ayudan a mejorar el control visual de los equipos, por ejemplo se puede modificar las guardas y protecciones que no dejan ver los mecanismos internos cambiándolas por protecciones transparentes de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos; o simplemente la aplicación de las 5′s en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios…
Tirar todo eso es un despilfarro; mejor guardarlo por si acaso
Si se guarda todo sin más criterio que éste, es probable que cada vez haya menos espacio y que todo esté cada vez más desordenados. En consecuencia, cada vez nos costará localizar o acceder a lo realmente necesario (o no se sabe que está, o se invierte un día en buscarlo…). Mayor riesgo de seguridad, etc., etc.
Ya sé que mi lugar de trabajo es un caos, pero yo lo encuentro todo.
¿Y si hace falta algo cuando tú no estás? El lugar de trabajo no es una propiedad privada, puede llegar un momento en el que el operario no esté y nadie sepa donde está algo muy necesario. Es importante que los puestos de trabajo estén ordenados y perfectamente etiquetados.
Etapas de las 5S
1º) Seiri – Clasificar, identificar y eliminar materiales y actividades innecesarias
Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de trabajo y eliminar los materiales que no son necesarios para la realización del trabajo. Eso incluye absolutamente todo, no vale el “¡por si acaso!” ni el “¡tal vez sirva!”, lo que NO sea absolutamente necesario, va fuera. Del mismo modo, se deben analizar las actividades y eliminar de ellas las tareas innecesarias que no producen resultados. De esta forma nos enfocaremos en obtener objetivos, relegando a un segundo plano todo lo superfluo.
Un ejemplo: clasifique las cosas en NECESARIAS e INNECESARIAS siguiendo el siguiente criterio.
NECESARIAS
USO CONTIDIANO: Elementos imprescindibles para el funcionamiento habitual de las actividades del área, conservar en el área
USO ESPORÁDICO: Elemento que es necesario pero de uso muy poco frecuente, conservar, pero de tal forma que no consuma espacio (alejar y almacenar).
IMNECESARIO
TIRAR: Elemento o elementos que no es necesario en absoluto y/o no es utilizable para la actividades del área. Tirar directamente a la basura / chatarra.
DEVOLVER:Elemento que no es necesario en absoluto y además pertenece a otra área. Devolver a dicha área.
CEDER o VENDER: Elemento que no es necesario en absoluto y puede ser aprovechado por otro área. Ceder o vender a otraárea o tercero.
Método paso a paso:
Básicamente, vamos a trabajar en 2 tiempos: primero, inventariar y clasificar los elementos del área, y luego “tratar” esos elementos según las categorías que hemos explicado.
Distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada).
Tomar fotos del área: para ilustrar la situación de partida (el “ANTES”)
Identificar y categorizar los elementos del área: •
Definir una “zona de cuarentena” para “elementos dudosos”.
Recorrer toda el área (Equipo) e identificar, elemento a elemento:
Denominación, cantidad, uso (¿para qué? ¿con que frecuencia? ¿cuantos?), y estado.
Categoría: “Necesario”, “Innecesario”, “Dudoso”.
Identificar con “etiquetas rojas” los “innecesarios” y “dudosos” (referenciar)
Ir completando los “listados de materiales (necesarios, innecesarios y dudosos)” correspondientes.
Llevar a la zona de cuarentena los “dudosos”.
Paso a paso
En esta parte puedes ahondar todo lo que quiera, generar inventarios, crear almacenes para determinados objetos etc. Pero lo más importante es que busque y elimine todo lo innecesario. No olvide mirar en:
En zonas cercadas (sala, zona vallada, etc.),
En esquinas próximas a entradas o salidas y en zonas de paso,
A lo largo de paredes (internas y externas) y pilares,
Sobre estanterías (en particular en zonas poca accesibles: parte superior),
En o sobre máquinas (ídem: partes altas, “repisas”, cajones y registros, etc.),
Sobre y debajo de mesas, armarios, dentro de cajones,
Debajo de las escaleras,
En armarios y cajas de herramientas,
No olvide limpiar y adecentar el estado de suelos, paredes, acometidas, luminarias, aproveche e identifique los desperfectos.
2º) Seiton – Ordenar y priorizar
Una vez eliminados los materiales y tareas innecesarios, hay que ordenar lo que necesitemos para trabajar. Cada herramienta, materia prima, etc., debe tener un lugar asignado y único. Haciendo esto se consigue evitar la pérdida o extravío de material y ahorrar tiempos muertos buscando cosas que utilizamos frecuentemente. Del mismo modo, aplicando esta forma de pensar a las actividades repetitivas, conviene tener un flujograma de cada proceso importante con el orden óptimo de las tareas, evitando olvidos y que se queden cosas sin hacer.
En cuanto a la priorización, los materiales y herramientas más utilizadas deben estar al alcance del operario, dejando en los lugares menos accesibles los materiales menos usados. Para ello se puede usar el Análisis ABC.
Para realizar un análisis ABC primeramente hay que determinar cuáles son los artículos más importantes que tenemos que tener a mano y posteriormente los diferenciamos en 3 grupos:
Artículos de tipo A: Se refieren a los más importantes (los más usados, más vendidos o más urgentes). Suelen ser los que más ingresos dan.
Artículos de tipo B: Son aquellos de menor importancia o de una importancia secundaria.
Artículos de tipo C: Estos son aquellos que carecen de importancia. Muchas veces tenerlos en el almacén cuesta más dinero que el beneficio que aportan.
Método paso a paso del paso Seiton:
Eliminar muchos tipos de despilfarros en las actividades de producción (o de oficina):
Pérdida de tiempo e interrupciones por búsquedas de elementos, para devolverlos,
Duplicidades de operaciones,
Pérdidas de o daños causados a elementos,
Mezcla o confusión entre elementos o problemas (a veces graves) de Calidad de Producto y/o de seguridad,
Reducción de stocks, etc.
Eliminar riesgos / accidentes de seguridad: caídas, golpes, etc.
Se trata en definitiva de aplicar el principio de “un lugar para cada cosa (necesaria), y cada cosa en su lugar”, buscando además el equilibrio entre la eficacia de las tareas y el bienestar del trabajador (salud, seguridad, satisfacción).
Siguiendo con el procedimiento típico, básicamente, debemos trabajar en 2 tiempos:
Distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada) y configuración de formatos.
En base a la relación final de elementos necesarios, estudiar y definir la “mejor ubicación” para cada elemento.
Definiremos para cada elemento su lugar y su soporte/continente.
Trabajar in-situ, utilizar si procede y según la dificultad un “mapa 5S”.
Poner en común las resoluciones y validar.
Mover ya todo lo que puede ser ubicado.
Probar si las ubicaciones son las idóneas.
Completar el “diario de acciones” en consecuencia
Para finalizar con la etapa Seiton, completaremos las acciones anterior, con algo no menos importante:
La identificación de los elementos en su lugar:
Señalización vertical y horizontal.
Contornos de elementos. Contorno de áreas (peatonales, pasillos para carretillas, etc.).
Códigos de color (por área, por tipo de zona, de actividad asociada, etc.).
Trabajaremos a nivel del elemento y de su lugar.
Trabajar in-situ también ; aprovechar (si se creó) el “mapa 5S”.
Integrar los aspectos de seguridad, revisar la señalización de seguridad o implementar si no estaba creada.
Definir / consensuar los estándares de identificación (colores, señalización, etc.).
Poner en común y validar.
3º) Seisō – Mantener la limpieza.
Adicionalmente a lo realizado anteriormente, Seisō habla de limpiar y mantener la limpieza en los lugares de trabajo. Para ello se recomienda fijar tareas de limpieza periódicas que consigan que la zonas queden despejadas y solamente con los materiales necesarios para realizar las tareas, sin ningún otro tipo de material que pueda entorpecer las actividades.
Esta etapa se trata básicamente de:
Mantener limpio el espacio de trabajo, basándose en la eliminación de fuentes de suciedad, (“La mejor manera mantener un espacio limpio, es no ensuciar”), la definición y persecución en el tiempo de un estándar de limpieza requerido y necesario.
Aprovechar las tareas de limpieza para realizar inspecciones básicas rutinarias.
Conseguir un espacio de trabajo más agradable, seguro, y eficiente.
Desarrollo paso a paso del paso Seiso:
Básicamente debemos proceder en 2 fases
Distribución de tareas a nivel de equipo (planificación detallada). Formatos.
Establecer las condiciones básicas del área
Identificar las fuentes de suciedad; definir mejoras para eliminar o reducirlas.
Revisar y/o determinar las zonas y tareas de limpieza e inspección.
Detectar los puntos de acceso difícil, definir mejoras para eliminarlos.
Detectar los ajustes necesarios (desperfectos: retoque de pintura, limpieza más profunda, etc.).
Trabajar in-situ; utilizar (si procede, según dificultad) el “mapa 5S”.
Poner en común y validar.
Implementar YA todo lo que puede ser implementado!
Documentar las tareas de “limpieza-inspección”, en función de la etapas anterior
Detallar:
tareas,
periodicidades,
responsables,
duraciones,
materiales y herramientas, etc.
aspectos de seguridad relacionados con esas tareas.
Definir la señalización a emplear para los puntos de inspección y limpieza y la lista de puntos a identificar y el formato de las gamas y hojas de registro.
Identificar y preparar las herramientas de limpieza necesarias (= acciones complementarias de 1ª y 2ª etapa de las 5S).
Crear gamas formales, usando “gestión visual” (check-lists, SOP/OPL, registros y señalización definida asociada en el área de trabajo),
Llevar a cabo la lista de acciones establecida. Seguimiento. Actualizar “diario”.
Cuando se estima que se han completada todas las acciones planteadas, auditar el nivel de realización o completar la “validación de cambio de etapa”.
Corregir deficiencias (acciones pendientes) y/o cerrar la 3ª etapa.
Tomar fotos del área, para ilustrar la situación de fin de 3ª etapa.
Comunicar resultados.
4º) Seiketsu – Señalizar y estandarizar.
En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer las cosas. A partir de lo aprendido en los pasos anteriores, analizando los procesos, cuáles son los materiales necesarios, cuál es el orden de las actividades optimo, cómo se pueden simplificar las tareas y cuáles se pueden eliminar sin afectar al resultado, etc… a partir de todo esto se puede hacer un manual de “buenas prácticas”, o una guía simplificada con el diagrama de las actividades clave. Una vez establecida la mejor forma de hacer las cosas, deberá quedar fijada para que todos los trabajadores implicados en ese proceso la conozcan y la sigan.
Para este paso de estandarización es bueno reunir al grupos de trabajo con el personal implicado, conocer su opinión y sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar cada proceso. A partir de ahí se debe documentar, además se pueden repartir guías, colocar posters con los flujogramas simplificados y principios de cultura de seguridad, señalizar zonas y materiales para facilitar su identificación, usar poka-yoke…
Implantación paso a paso:
Se trata de consolidar los pasos anteriores, revisando y completando los estándares que se han ido generando hasta ahora, de tal manera que:
Sea evidente para todos cual es el “estándar” de orden y limpieza a mantener.
Que se pueda comprobar lo más fácilmente posible el cumplimiento del mismo.
Formar a todos los implicados sobre los estándares definidos y el respeto de los mismos.
La justificación de esta cuarta etapa Seiketsu se basa en que la mayor parte de la mejora logradas no se sostienen en el tiempo por falta de estandares formalizados.
La estandarización es la “cuña” que evita la vuelta atrás.
Es necesario formalizar lo definido (de forma clara, concisa y precisa) para evitar interpretaciones y debates estériles, para alinear a todo el mundo en la misma dirección. Cualquier estándar (bien definido y concebido) es un elemento de base que facilita la formación e integración en un equipo / zona de trabajo de cualquiera persona (en particular si es nueva, o procede de otra área).
Método detallado:
Distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada). Formatos.
Revisar y completar los estándares:
Estándares visuales:
Ubicaciones y referencias de todos los elementos del área;
Señalización de los puntos de limpieza e inspección, y de la seguridad.
En esta etapa, hay que procurar “rematar” lo que pueda estar pendiente todavía (p.ej: pintar contornos definidos provisionalmente con cinta adhesiva, fijar definitivamente carteles, etc.). •
Estándares escritos:
Gamas
Check-list/registros de limpieza
Inspección básica.
En esta etapa, hacer hincapié en la validación de la eficacia de las tareas planteadas.
Mapa 5S: si procede, revisar o crear; ese “plano” es un medio interesante para describir de forma visual y rápida la distribución estándar de los elementos del área (sobre todo para los elementos móviles:
Se representa típicamente la situación de “reposo” de los objetos, a mantener cuando no se está trabajando).
Poner en común y validar.
Actualizar el “diario de acciones”.
Llevar a cabo la lista de acciones establecida. Seguimiento. Actualizar “diario”.
Cuando se estima que se han completada todas las acciones planteadas, auditar el nivel de realización, completar la “validación de cambio de etapa”.
Corregir deficiencias (acciones pendientes) y/o cerrar la 4ª etapa.
FORMAR A TODO EL PERSONAL SOBRE LOS ESTÁNDARES DEFINIDOS (ORDEN-LIMPIEZA-INSPECCIÓN), QUE DEBEN DE ESTAR DESDE AHORA DISPONIBLES Y VISIBLES EN EL ÁREA DE TRABAJO. ¡ES LA NORMA PARA TODOS A PARTIR DE YA!
Tomar fotos del área, para ilustrar la situación de fin de 4ª etapa. Comunicar resultados.
5º) Shitsuke – Mejora continua
Por último queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el conocido ciclo PDCA (Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que dice que “dado que nada es perfecto, siempre queda margen para mejorar”. Debemos estar abiertos a los cambios y realizar periódicamente evaluaciones del estado actual de cada proceso clave para encontrar posibles deficiencias y subsanarlas, y también para buscar posibles áreas de mejora donde poder optimizar las actividades para conseguir mejores resultados.
Por resumir esta última etapa podemos decir que los objetivos del Shitsuke son:
Convertir en un hábito el respeto y la aplicación sistemática de los estándares definidos.
Dar continuidad en el tiempo a los esfuerzos desplegados, evitar volver a la situación de partida.
Definir un sistema de auditoría y tratamiento de no conformidades.
Y es que es relativamente fácil lograr mejoras significativas aplicando 5S, pero es más fácil todavía que ese avance se pierda rápidamente por falta de rigor y disciplina a la hora de aplicar e incluso seguir mejorando en el tiempo los estándares definidos. La disciplina requerida para evitar eso depende fundamentalmente de la voluntad de la gente, de su actitud, tanto a nivel de operario como de supervisión.
Sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen su práctica:
Definición y utilización de auditorías 5S.
Política de formación e información.
Apoyo de la Dirección.
Crear y fomentar una actitud proactiva: hacerlo bien en definitiva no por miedo a la auditoría, sino desde el convencimiento de los beneficios aportados a nivel individual y colectivo.
No se trata de imponer sino de respetar lo definido y acordado entre todos.
Como realizar esta etapa paso a paso:
Como siempre lo primero es distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada). Formatos.
Definir la auditoría:
Definir el contenido, puntos clave a auditar según los estándares definidos en las fases anteriores.
Definir el formato a emplear para realizar y gestionar: tipo check-list + calendario de auditorías.
Definir el proceso de auditoría:
Definir como se debe llevar a cabo: periodicidad, responsable, duración, publicación de resultados (“mejor equipo 5S del mes”, ranking, etc.).
Definir como deben tratarse las “no-conformidades” observadas.
Poner en común y validar. Actualizar el “diario de acciones”.
Llevar a cabo la lista de acciones establecida. Seguimiento. Actualizar “diario”.
Cuando se estima que se han completada todas las acciones planteadas, auditar el nivel de realización o completar la “validación de cambio de etapa”.
Corregir deficiencias (acciones pendientes) y/o cerrar la 5ª etapa.
FORMAR AL PERSONAL IMPLICADO SOBRE EL ESTÁNDAR DEFINIDO. ¡ PROGRAMAR LA PRIMERA AUDITORÍA!
Si hubiera algún cambio, tomar fotos del área, para ilustrar la situación de fin de 5ª etapa y del taller 5S (“DESPUÉS”).
Comunicar resultados. ¡FELICITAR EL EQUIPO!
Factores claves del éxito en las 5S
Como resumen y para finalizar trataré de esbozar los factores claves del éxito en la implementación de una estrategia como las 5S que acabamos de explicar.
Creo que si algo es importante en este trabajo es la información y la formación de todo el equipo. Comprender lo que son las 5S´s y lo importante que es mantener la DISCIPLINA en su implantación y práctica diaria es fundamental y esa es labor de la dirección.
Otra cosa fundamental es el tiempo, darse los recursos para aplicar las 5S en los turnos diarios de trabajo es fundamental y esta es igualmente una decisión de la dirección que debe entender que este tiempo siempre será menor que el invertido en un puesto de trabajo desorganizado y sucio.
Por otro lado configurar una estructura adecuada, organizarse para recibir y tratar el feed-back del taller sobre los estándares (errores, mejoras, etc.) es primordial.
No podemos olvidar tampoco el papel de las auditorías que es algo que suele decaer en el tiempo, respetar el calendario establecido su rigor en la ejecución y en la aplicación de acciones correctoras es importante, siempre podemos aumentar el tiempo entre las mismas si la situación está tan controlada que no es necesario que sean tan continuadas.
Y por último, he dejado para el final el apoyo y me refiero al apoyo y refuerzo incondicional de la Dirección, interesarse por el resultado, vigilar y exigir que se realicen las auditorías, predicar con el ejemplo, extender y comunicar los resultados (fotos “antes/después”, indicadores de mejora), seguir el despliegue con otras áreas hasta cubrir la totalidad de la áreas de la Empresa.
Espero que este artículo le haya gustado, iremos generando artículos como este que puedan introducirle a las acciones KAIZEN.
Si necesita formación más ampliada o que le implantemos el sistema 5S en su empresa o en un sector de la misma, no dude en ponerse en contacto con nosotros.
Bibliografía
ISHIKAWA, KAORU. Introducción al control de calidad. Editorial Díaz de Santos, España 1989
MASAAKI, IMAI, Como implementar un Kaizen en el sitio de trabajo, McGraw Hill, México 1988
DORBESSAN, Ing. José Ricardo Las 5S herramienta del cambio, Editorial Universitaria de la U.T.N. (2006)
Guillermo Díaz Povedano
Director de Terotecnic Ingeniería, S.L. ¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!
