Diagrama de Causa Efecto o de Ishikawa

INTRODUCCIÓN

En este artículo describiremos el proceso constructivo de una de las herramientas más útiles para la ordenación de ideas, mediante el criterio de sus relaciones de causalidad, es una herramienta muy utilizada en el análisis de causa raíz.

El Diagrama Causa-Efecto, también llamado “Diagrama de Ishikawa” y conocido coloquialmente por su forma constructiva como “Diagrama de Espina de Pescado” es una herramienta espectacular, y en este artículo trataré de definir las reglas básicas para construirlo y su correcta interpretación, cosa que no es fácil dado que todo depende de la situación de partida con la que nos encontremos.

Lo que si tenemos que tener claro es que esta es la mejor forma de resolver aquellas situaciones en las que es necesario buscar y/o estructurar relaciones lógicas causa-efecto como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión sobre todo en equipos o grupos de mejora con objetivos de mejoramiento de elementos de calidad, gestión, mantenimiento, recursos humanos, seguridad laboral o medio ambiente.

DEFINICIÓN Y CONCEPTOS INVOLUCRADOS

El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios. Debe su nombre a su inventor, el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943.

La teoría general sobre este sistema representativo es que se trata de un diagrama causal que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control. Sobre todo es una herramienta con un gran impacto visual que muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y que de un solo golpe de vista muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensión del fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.

Un ejemplo:

Como podrás ver, de un solo vistazo centra la atención de todos los componentes del grupo en un problema específico de forma estructurada, sistemática y fácil de comprender. Impacto visual.

PROCESO

El diagrama causa-efecto está compuesto por un recuadro que constituye la cabeza del pescado, una línea principal, que constituye su columna, y de 4 a más líneas apuntando a la línea principal formando un ángulo de unos 70º,  que constituyen sus espinas principales. Cada espina principal tiene a su vez varias espinas y cada una de ellas puede tener a su vez de dos a tres espinas menores más.

Esquemáticamente el diagrama causa-efecto tiene la siguiente forma:

Los pasos para su elaboración son los siguientes:

  1. Constituir un equipo de personas multidisciplinar no necesariamente implicados en el problema.
  2. Partir de un diagrama en blanco igual o parecido al de la figura anterior. Lógicamente para ir rellenándolo desde cero
  3. Escribir de forma concisa el problema o efecto que se está produciendo.
  4. Identificar las categorías dentro de las cuales se pueden clasificar las causas del problema. Generalmente para problemas industriales estarán englobadas en las siguientes causas generales que se llama 5M (máquina, mano de obra, método, medida y materiales).
  5. Identificar las causas. Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías generales encontradas, el equipo debe ir identificando las diferentes causas para el problema. Por lo general estas causas serán aspectos específicos, propios de cada categoría, y que al estar presentes de una u otra forma están generando el problema. Las causas que se identifiquen se deberán ubicar en las espinas que confluyen hacia las espinas principales del pescado.
  6. Preguntarse el porqué de cada causa (pero no más de 2 o 3 veces).En este punto el equipo debe utilizar la técnica de los 5 porqués. El objeto es averiguar el porqué de cada una de las causas anteriores.

CONSTRUCCIÓN EN DETALLE

Entraremos en detalle y trataremos de hacerlo paso a paso:

Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenómeno cuyas causas han de ser identificadas

Ese efecto debe ser:

  • Especifico
    • Para que no sea interpretado de diferente forma por los distintos miembros del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a estudiar. No divague en esto, vaya al grano.
  • No sesgado
    • Para no excluir posibles líneas de estudio sobre el efecto objeto del análisis.

Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que excluye de manera que el resto del proceso no se perjudique de unas malas especificaciones.

Finalmente y concretado el efecto con precisión, colocarlo dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.

Paso 2: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.

Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.

En primer lugar se identificarán las causas o clases de causas más generales en la contribución al efecto. Esta clasificación será tal que cualquier idea de los miembros del grupo podrá ser asociada a alguna de dichas causas, para esto último se puede usar una tormenta de ideas entre los participantes o simplemente un proceso lógico de construcción de las mismas.

Como ya dijimos para esta construcción se puede utilizar las «5M» o también los «5P» y después de analizar más en detalle el resultado, agrupar las causas de forma más adecuada a su propio problema.

5 M y 5P lo explicamos en un anexo al final del artículo

Finalmente y para terminar con el paso 2 las escribiremos en un recuadro y las conectaremos con la línea central según la figura siguiente:

Paso 3: Añadir causas para cada rama principal

Añadir causas para cada rama principal

En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del efecto enunciado, es decir con causas posibles para las causas principales. Para incluir estas en el diagrama se escriben al final de unas líneas, paralelas a la de la flecha central, conectadas con la línea principal correspondiente.

Paso 4: Añadir causas subsidiarias para las sub-causas anotadas.

Añadir causas subsidiarias para las sub-causas anotadas.

Cada una de estas sub-causas se coloca al final de una línea que se traza para conectar con la línea asociada a la causa principal a la que afecta y paralela a la línea principal o flecha central. Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz posible.

Causa raíz es aquella que:

  • Es causa del efecto que estamos analizando.
  • Es controlable directamente.
  • Es la última posibilidad dentro de las causas subsidiarias

Paso 4: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal compuesta

¿Cómo hacerlo?

Para cada causa raíz se debe leer el diagrama en dirección al efecto analizado, asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo.

Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a identificar factores causales intermedios u omitidos.

Paso 5: Comprobar la integración del diagrama

Finalmente debemos comprobar, en una visión de conjunto del Diagrama la existencia de ramas principales que:

  • Tienen menos de 3 causas.
  • Tienen, apreciablemente, más o menos causas que las demás.
  • Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las demás.

La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el diagrama pero sugiere una comprobación a fondo del proceso.

INTERPRETACIÓN

Tenemos que tener en cuenta que un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle, pero que su utilización, aunque ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno, no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas.

También debemos conocer que existen determinadas problemáticas que pueden dificultar su interpretación como puede ser:

  1. La más grave de las posibles falsas interpretaciones del Diagrama Causa-Efecto, es confundir esta disposición ordenada de teorías con los datos reales. Este diagrama es útil para desarrollar teorías, representar y contrastar su consistencia lógica, pero no sustituye su comprobación empírica.
  2. Construcción del Diagrama sin un análisis previo de los síntomas del fenómeno objeto de estudio. En tales casos el efecto descrito puede ser muy general y estar mal definido por lo que el diagrama resultante sería innecesariamente grande, complejo y difícil de utilizar.
  3. Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las teorías que se exponen y consideran, pudiendo pasar por alto las causas reales que contribuyen al efecto.
  4. Deficiencias en la identificación y clasificación de las causas principales. Esta clasificación está íntimamente ligada con la capacidad de la herramienta para la organización eficaz de la búsqueda de causas reales.

ANEXOS

Para finalizar a continuación te explicamos como puedes hacer y que significa 5M y 5P

5M

En el caso de las 5M se trata de una herramienta que se centra en plantear el porqué del problema, al fin y al cabo todo lo que hemos estado viendo sobre el diagrama de causa efecto es para conseguir dar respuesta a esto. 

El método de las ‘5 M’ es un sistema de análisis de fallos estructurado que fija cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales giran teóricamente todas las posibles causas de un problema.   

Estas cinco ‘M’ corresponden a: máquina, método, mano de obra, medio ambiente y materia prima.   

¿Porqué esas 5 M? Veamos:

Máquina: En los problemas industriales y diría yo que también en otros ámbitos las máquinas están implicadas en muchos de los problemas que debemos resolver usando herramientas de este tipo. Muchas veces las máquinas las conocemos perfectamente, sobre todo aquellos que provenimos del mantenimiento industrial, pero en ocasiones, analizar las máquinas no es sencillo. Muchas de ellas son complejas, no se conocen en profundidad sus mecanismos de funcionamiento o no se puede acceder fácilmente a sus ‘tripas’. No obstante, existen siempre ciertas funciones especificas que se pueden tomar, por ejemplo, aislar partes o componentes hasta localizar el foco del problema.

En este primer punto conviene analizar:  

  • Las entradas y salidas de cada máquina que interviene en el proceso. 
  • El funcionamiento de estas de principio a fin. 
  • Los parámetros de configuración, que te ayudarán a descubrir si la causa raíz de un problema está en ellas.  

Método: esta pata consiste básicamente en preguntarse cómo hacer las cosas y determinar las circunstancias o condicionantes del proceso que pueden variar en el tiempo (tecnología, materiales, etc.).

Mano de obra: como es lógico, el ser humano también es susceptible de cometer fallos.

Medio ambientelas condiciones ambientales también pueden provocar problemas. En este punto han de valorarse las condiciones en las que se ha producido un fallo. Al fin y al cabo, puede que no funcione igual una máquina con el frío de la primera hora de la mañana que con el calor del mediodía.  

Materia prima: contar con un buen sistema de trazabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro (incluyendo el proceso de almacenaje), permitirá tirar del hilo e identificar las materias primas que pudieran ser defectuosas o no cumplir con ciertas especificaciones.   

Ventajas del método ‘5M’  

  1. Puede ser utilizado aun cuando la causa no se conozca al detalle. 
  2. Acota áreas concretas para detectar la causa raíz de un problema y erradicarlo sin demasiado sufrimiento.  
  3. Esta técnica puede combinarse con otras de representación gráfica como, por ejemplo, el Diagrama de Isikawa, un sistema que facilita el análisis de problemas y sus soluciones en áreas como la calidad de los procesos, los productos y los servicios. 
  4. Si se utiliza de forma eficaz, evita despilfarrar recursos al centrarse en la causa y no en el problema.  
  5. Al centrar la atención sobre el problema concatenando las diferentes causas, ayuda a dar cohesión al equipo de trabajo.  

5P

El método es similar al de las 5M pero usando pilares propios de servicios, por lo que no entraremos a analizarlas.

Los pilares serían: Personas, Provisiones, Procedimientos, Puestos

FAQ

¿Qué es el diagrama de Ishikawa?

Se trata de una herramienta para el análisis de los problemas que básicamente representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan.

¿Para que sirve el diagrama de Ishikawa?

El Diagrama de Ishikawa es una herramienta práctica, utilizada para realizar el análisis de las causas-raíz en evaluaciones de no conformidades.

¿Qué representa el diagrama de Ishikawa?

presenta la relación existente entre el resultado no deseado o no conforme de un proceso (efecto) y los diversos factores (causas) que pueden contribuir a que ese resultado haya ocurrido.

¿Cómo puedo aplicar el diagrama de Ishikawa?

Es posible aplicar el diagrama de Ishikawa a diversos contextos y de diferentes maneras, entre ellas, se destaca la utilización:

  • Para ver las causas principales y secundarias de un problema (efecto).
  • Para ampliar la visión de las posibles causas de un problema, viéndolo de manera más sistémica y completa.
  • Para identificar soluciones, levantando los recursos disponibles por la empresa.
  • Para generar mejoras en los procesos.

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.

Referencias

  • MINITAB® Release 14.1, 1972 – 2003 Minitab Inc. Cause-and-Effect Diagram
  • Ishikawa, K. 1994, Introducción al control de la calidad: Ediciones Díaz de Santos.

El análisis de Causa Raíz – RCA – ACR

Introducción

La gestión empresarial contemporánea, centra sus propósitos en la calidad de sus productos y/o servicios y en la eficiencia de su gestión y entrega, para ello la utilización de modelos sistemáticos, la buena gestión de los procesos y del mantenimiento y la mejora continuo son determinantes, pero en esta meta, siempre surgen problemas unos más grandes otros pequeños a veces únicos a veces repetitivos y por esto, la resolución de problemas requiere medidas especificas más si son reiterativos, pues sus efectos se oponen a los objetivos organizacionales. Así los problemas pueden ser definidos como comportamientos no deseados de un proceso, y su relación con los errores determina la concepción de aplicar medidas preventivas y/o correctivas según el caso y bien gestionados facilitan los ajustes y validación de los procesos.

En la gestión empresarial moderna el análisis y resolución de problemas forman parte de la filosofía de mejoramiento continuo y los problemas que son reiterativos merecen especial atención, pues son los que más impactan en los resultados de las empresas, de ahí nuestro interés en redactar este tipo de artículos explicativos para ayudar a nuestros clientes y lectores a solventar en la medida de lo posible sus problemas industriales con herramientas y técnicas de probados resultados.

Hemos visto en artículos anteriores herramientas para resolver problemas, como por ejemplo el método 8D que en realidad podría forman parte de un RCA o es una herramientas aplicables al mismo. Hoy dedicaremos este artículo de nuestro blog a hablar sobre el análisis de causa raíz, una de las herramientas más extendidas y eficaces cuando necesitamos encontrar con precisión cual es el motivo detonador de un problema o dicho de otro modo, cual es su causa raíz.

Definición y motivación

El análisis de Causa Raíz o RCA por su acrónimo (Root Cause Analysis) o ACR acrónimo en español de (Análisis Causa Raíz), es un método de resolución de problemas dirigido a identificar las causas o acontecimientos iniciales que provocaron el problema. Esta práctica se basa en el supuesto de que los problemas se resuelven mejor al tratar de corregir o eliminar las causas raíz del mismo, en vez de tratar solamente los síntomas evidentes que nos encontramos en primera instancia. Al dirigir las medidas correctivas a las causas primarias, se espera que la probabilidad de la repetición del problema se minimizará. Sin embargo, se reconoce que la prevención total de la recurrencia de una sola intervención no es siempre posible, por lo tanto, el RCA es considerado a menudo como un proceso iterativo, y con frecuencia es usado como una herramienta de mejora continua.

Deliberadamente, en adelante llamaremos a la técnica indistintamente por ACR o RCA para que en las búsquedas el artículo sea encontrado por ambos acrónimos.

Dicho esto, y como hago en muchos de mis artículos, intentaré explicar esto de manera sucinta y sencilla y no se me ocurre manera más sencilla que proponeros que pensemos en problemas comunes, como por ejemplo: Si nos sentimos mal físicamente, vamos a ver a un médico y le pedimos que busque la causa de nuestro malestar. Si nuestro automóvil nos deja tirados y tenemos que avisar a la grúa, lo llevamos a un taller mecánico para que encuentren la causa del problema. Pero, para estos dos ejemplos podríamos haber tomado otras decisiones, podríamos habernos quedado en casa y esperar a sentirnos mejor para volver al trabajo, podríamos haber cogido un taxi y haber dejado el coche averiado en casa, pero habríamos paliado sólo los efectos y no habríamos tratado las verdaderas causas y por tanto se volverán a repetir o nos tendríamos que enfrentar a ellas más adelante.

Pues en cualquier ámbito de la empresa o de la industria deberíamos hacer exactamente lo mismo, buscar la causa raíz y no solucionar sus efectos sobre todo en la gestión de la confiabilidad que es la parte que a nosotros nos afecta.

Un RCA, en principio es un método reactivo de detección de problemas y solución de los mismos, esto significa que el análisis se realiza después de que un evento ha ocurrido, aunque el resultado de esta investigación se convierte inmediatamente en un método proactivo, esto quiere decir que tomamos o realizamos una acción que evitará que el mismo problema vuelva a ocurrir; no somos preventivos, no hacemos correctivo, luego somos proactivos al respecto.

Como podemos ver en la imagen siguiente, en un problema las partes visibles, las obvias están a la vista de cualquiera y en la mayoría de los casos nos son más que el efecto de las verdaderas causas del mismo.

Un ejemplo muy práctico que quizás les suene a los ingenieros de confiabilidad: Una bomba centrifuga pierde por el cierre mecánico, el efecto es que vemos salir producto por el cierre, lo vemos nosotros y cualquiera que pase por al lado de la bomba. Si cambiamos el cierre y ponemos un nuevo hemos solucionado temporalmente el efecto, pero ¿Cuál era o es la causa? Si no solucionamos la causa o causas lo más probable es que en poco tiempo el cierre vuelva a perder producto.

En confiabilidad que es mi disciplina, el Análisis Causa Raíz (ACR) es una metodología que emplea un conjunto de técnicas o procesos, para identificar factores causales de falla, es decir, busca el origen de un problema definido, relacionado con el personal, los procesos, las tecnologías, y la organización, con el objetivo de identificar actividades o acciones rentables que los eliminen.

La resolución de problemas, la investigación de incidentes y análisis de causa raíz están conectados fundamentalmente por tres preguntas básicas:

Definiciones y términos usados en ACR

Antes de revisar la descripción de la Metodología de Análisis Causa Raíz (ACR), es preciso conocer las definiciones de los términos de uso común.

Si tiene interés sobre el tema y quieres ampliar información contacte con nosotros o visite las páginas Acrónimos y/o Definiciones de nuestra Web. Y si necesita un ACR con precisión y garantía cuente con nosotros, Análisis Causa Raíz Terotecnic Ingeniería.

Principios generales, objetivos y beneficios del análisis de causa raíz

Son varios los objetivos de un proceso de análisis de causa raíz:

  • El primer objetivo es descubrir la causa de un problema o suceso.
  • El segundo objetivo es hallar y comprender cómo resolver, compensar o aprender de los problemas subyacentes que forman parte de la causa.
  • El tercer objetivo es aplicar lo que aprendemos a partir del análisis para prevenir problemas futuros de manera sistemática o repetir logros.

En realidad, este tercer objetivo es el que da valor a la eficacia del análisis. Si aplicamos lo aprendido en el mismo para ser proactivos en este y otros problemas similares habremos conseguido beneficio a largo plazo. Se trata por tanto de utilizar el RCA para modificar problemas centrales de proceso y sistema de un modo que permitan evitar problemas futuros.

Lo que suele ocurrir y donde normalmente fallamos es en el hecho de que tratar los diferentes síntomas puede hacernos sentir productivos, resolver un gran número de problemas puede hacernos pensar que estamos tomando cartas en el asunto. Sin embargo, si no diagnosticamos la causa real de un problema, es probable que este vuelva a producirse una y otra vez y acaben tachándonos de ineficaces.

Existe una serie de principios esenciales que determinan la eficacia de un análisis de causa raíz (RCA); estos principios no sólo ofrecerán un aporte a la calidad del análisis, sino que además ayudarán al analista a obtener la confianza y el apoyo de partes interesadas, clientes, colaboradores, servicios, etc.

  1. Centrarse en corregir y remediar las causas en lugar de los síntomas.
    1. Es evidente sino para nada necesitamos el análisis, porque los síntomas están a la vista o son normalmente fáciles de localizar
  2. No ignorar la importancia de tratar los síntomas para alcanzar una solución a corto plazo.
    1. Esto no siempre es necesario porque, si el análisis se ejecuta con rapidez, el resultado del análisis implicará la eliminación de los síntomas. No obstante, en muchos otros casos hay que eliminar los síntomas por producción, por seguridad o por daños al medio ambiente.
  3. Comprender que en algunos casos y de hecho se da a menudo, puede haber varias causas.
    1. No debemos empecinarnos en buscar una única causa raíz, en muchos casos puede haber varias causas implicadas.
  4. Centrarse en CÓMO y POR QUÉ algo sucedió y no en QUIÉN es el responsable.
    1. En un RCA, buscar responsables no es lo adecuado, ya que la responsabilidad última siempre es de una especificación, norma u orden mal explicada o por falta de formación. En cuyo caso deberíamos ahondar mucho antes de señalar con el dedo y además sería inútil. Lo importante es centrarse en el CÓMO y el POR QUÉ.
  5. Ser metódico y buscar evidencia concreta de causas y efectos para respaldar la argumentación de la supuesta causa raíz de un problema.
    1. Este es el buen hacer y la experiencia del que dirija el análisis de causa raíz
  6. Proporcionar información suficiente para elaborar un plan de acción correctivo.
    1. Esto corresponde a la última parte del análisis en la propia elaboración del informe no debemos quedarnos cortos en la información y especificar paso a paso como hemos llegado a las conclusiones.
  7. Considerar el modo de prevenir (o replicar) la solución de una causa en el futuro o sea ser proactivo.
    1. Lo ideal tras el análisis es ser proactivo y tratar la causa para equipos iguales, con elementos iguales y síntomas iguales. Esto reducirá la probabilidad de ocurrencia y redundará en la fiabilidad de la gestión de los activos.

En resumen y según se describe en los siete principios anteriores, cuando analizamos problemas y causas en profundidad, es importante adoptar un enfoque completo e integral. Además de descubrir la raíz de un problema, deberíamos esforzarnos por proporcionar contexto e información que permitan elaborar un plan de acción o tomar una decisión. Recuerde que el análisis eficaz es aquel que puede dar lugar a medidas para tomar.

Técnicas y métodos para la realización de un RCA

Existe un gran número de técnicas y estrategias que podemos utilizar para el análisis de causa raíz. La siguiente lista no es por tanto exhaustiva en absoluto. A continuación, abordaremos de manera muy resumida algunas de las técnicas más comunes y útiles. Pero además iremos lanzando en nuestro blog artículos explicativos más desarrollados de cada una de ellas.

  • Análisis de los modos de falla y efectos (FMECA).
  • Análisis del árbol de fallas.
  • Los 5 porqué.
  • Diagrama de Ishikawa.
  • Análisis de Pareto regla 20/80.
  • Método de resolución de problemas 8D
  • Análisis de barreras.
  • Diagrama de Gantt
  • Diagrama de flujo
  • Matriz de relación
  • Inferencia Bayesiana.
  • Análisis árbol factor causal.
  • Análisis de cambios.
  • Árbol de la realidad actual (teoría de las restricciones).
  • Diagnóstico de problemas RPR (Rapid Problem Resolution, en IT)
  • Lluvia o tormenta de ideas (Brainstorming)
  • El marco lógico
  • Entrevistas
  • Listas chequeables

He marcado en negrita las más utilizadas o al menos las que yo mejor manejo y creo que además arrojan mejores resultados.

Se elegirá para el RCA una o varias de las técnicas anteriormente expuestas dependiendo del problema, de la disponibilidad del grupo, de la interrelación de este con el problema, de la criticidad del equipo, y de la envergadura del proyecto. Pero, de cualquier forma, si va a afrontar el papel de líder del grupo tenga en cuenta los siguientes consejos generales.

  • Haga preguntas que permitan aclarar la información y lo acerquen a obtener respuestas.
  • Cuanto más profundice e interrogue sobre las causas potenciales, más probabilidades tendrá de hallar la raíz.
  • Una vez que crea haber identificado la raíz del problema (en lugar de otro síntoma), podrá formular incluso más preguntas:
    • ¿Por qué está seguro de que esta es la causa y no esta otra?
    • ¿Cómo puede corregir esta raíz para evitar que el problema vuelva a surgir?
  • Utilice preguntas simples, como por ejemplo “¿por qué?”, “¿cómo?” y “¿esto qué significa?”, para facilitar la comprensión.
  • Trabaje en equipo e incorpore una mirada nueva
    • Ya sea que trabaje con un compañero o un equipo de colegas, incorporar una perspectiva diferente a la suya lo ayudará a encontrar soluciones más rápidamente y le servirá para mitigar los sesgos.
    • Recibir la opinión de otras personas también le permitirá contar con un punto de vista adicional y cuestionar sus propias hipótesis.
  • Planee un análisis de causa raíz futuro
    • A medida que avance en el análisis, es importante que tenga muy presente el proceso.
    • Tome notas. Haga preguntas sobre el proceso de análisis.
    • Identifique si una técnica o un método determinados funciona mejor para las necesidades y los entornos específicos de su negocio.

Y tenga en cuenta lo siguiente:

  • En el método de mapeo de la causa, la palabra raíz en el análisis de causa raíz se refiere a todas las causas que están por debajo de la superficie.
  • Céntrese en una sola causa, a la vez, y cuando haya terminado céntrese en la siguiente, en otro caso puede limitar el conjunto de soluciones establecidas resultando que las mejores soluciones se perdieron.
  • Un Mapa de Causa proporciona una explicación visual simple de todas las causas que se requieren para producir el incidente (hablaremos de ello en artículos sobre las herramientas disponibles para el análisis).
  • No pierda de vista que «La raíz es el sistema de causas que revela todas las diferentes opciones para las soluciones».
  • Hay tres pasos básicos para el método de Mapeo de la Causa:
    1. Definir el problema por su impacto a las metas globales
    2. Analizar las causas en un mapa visual
    3. Prevenir o mitigar cualquier impacto negativo en los objetivos seleccionando las soluciones más eficaces.

A continuación expongo una serie de causas o desviaciones por las que puede salir mal el análisis; nos referiremos a ellos como CAMINOS INCORRECTOS:

  • La enunciación del problema incluye más de un problema.
  • La enunciación del problema asigna una causa.
  • La enunciación del problema asigna culpa.
  • La enunciación del problema ofrece una solución.
  • El gráfico de ejecución tiene unidades de medida que no guardan relación con el enunciado del problema.
  • La enunciación del problema no incluye alguno de los cuatro elementos esenciales:
    • objetivo/estándar,
    • realidad,
    • diferencia,
    • tendencia.
  • Los recursos están alineados incorrectamente y asignados al problema incorrecto.
  • El problema no tiene fundamento.

Por otro lado enumeraré los puntos de referencia para alcanzar el éxito en nuestro análisis:

  • La enunciación del problema es clara y práctica.
  • El equipo ha llegado a un consenso acerca de la enunciación del problema.
  • El equipo está de acuerdo con el fundamento acerca del motivo por el que el problema y su solución son importantes.
  • El problema está en su área de control, de modo que el equipo puede asumir la responsabilidad real de resolverlo.

Desarrollo de un ACR

El proceso en su totalidad depende de la aplicación de pensamiento crítico para definir correctamente el problema en primer lugar. Es fácil confundir el verdadero problema con los síntomas del problema y/o con las causas supuestas del problema. Esto puede ocasionar que se solucionen los síntomas pero no la causa, o que se identifique incorrectamente la causa y , en consecuencia, se apliquen medidas correctivas no eficaces. Si se comienza por el lugar incorrecto, nunca se llegará a un buen destino ni a una solución sostenible para el problema raíz.

Además, su puesto en la organización y sus anteriores experiencias en resolución de problemas pueden influenciar en el modo de interpretar el problema actual. Lo que un psicólogo quizás llamaría “sesgo de confirmación”, está claro que todos tenemos cierta tendencia a ver lo que esperamos ver. Por ejemplo, es posible que un empleado de la fábrica que investiga en un análisis causa raíz vincule el problema con sus causas, mientras que quizás un director de operaciones defina el mismo problema según sus síntomas.
Puede ser de ayuda pensar en términos de la estructura de un árbol, en la que las raíces representan varias causas posibles y las ramas representan varios síntomas. El tronco conecta las causas con los síntomas y representa el verdadero problema.

En el gráfico siguiente se muestran las etapas que se van a desarrollar durante la ejecución de una Metodología de Análisis Causa Raíz en PEP para identificar las acciones y/o recomendaciones que eliminen las causas que las fallas.

Expliquemos brevemente cada uno de los pasos.

Conformación del Equipo de trabajo.

Se conformará el Equipo de Trabajo, lo ideal es crear un grupo pequeño y diversificado de personas con conocimiento del producto, del proceso o la función, que posean conocimiento en las áreas técnicas correspondientes y que cuenten con el tiempo y autoridad necesarios para tomar decisiones y acciones que resuelvan el problema.

Recopilación y Tratamiento de Datos

El análisis de un problema se inicia con la recopilación de datos de fallas de equipos y sus respectivos impactos asociados (en seguridad, ambiente, producción y costos de mantenimiento); con el objeto de jerarquizar las fallas mediante el empleo de histogramas que permitan realizar un tratamiento a los datos. Los datos debieran informatizarse para su mejor gestión.

Los datos mínimos requeridos son:

  • Nombres de la instalación y equipo(s) asociado(s) a la falla.
  • Descripción de la falla (Modo de falla).
  • Fecha y hora que ocurrió la falla.
  • Causas de la falla.
  • Acciones correctivas ejecutadas.
  • Costo de la reparación realizada.
  • Tiempo fuera de servicio.
  • Producción diferida.
  • Impactos en la seguridad y en el ambiente.

Esta información se obtendrá de la revisión de:

  • Diagrama de flujo de procesos y diagrama de tubería e instrumentos.
  • Datos de frecuencia de fallas, producción diferida, impacto en seguridad / ambiente y costos de mantenimiento (estimados).
  • Manuales de equipos.
  • Manuales de operación.
  • Condiciones operacionales / tendencias.
  • Planes de Mantenimiento.
  • Información específica sobre las fallas: causas inmediatas, estudios previos, fotos, análisis de falla, análisis de laboratorio, entre otros.
  • Todo lo anterior puede ser consultado en el documento de contexto operacional de la instalación.

Jerarquización de problemas.

Este apartado es para el caso de un ACR que englobe a más de un problema o a varias fallas y se trata de jerarquizar la importancia de cada una de ellas para dar prioridades. Puede utilizarse un análisis de criticidad tradicional. Donde entrará a valorarse la probabilidad de que ocurra el problema, la consecuencia que acarrea para la empresa y el medio ambiente.

Para la probabilidad podemos utilizar también un Diagrama de Pareto 80/20 se debe determinar los modos de falla que sumen 80% de las averías en un determinado periodo de tiempo, con el fin de enfocar los esfuerzos en estos. Normalmente eso supone aproximadamente el 20% del total de los modos de falla, es decir que resolviendo ese 20% de fallas, se reducirá 80% del impacto.

Definición del problema

El propósito final de esta parte es describir el problema partiendo de datos reales que hayan sido aportados por aquellos trabajadores que se encuentran directamente relacionados con el mismo. La descripción debe ser detallada pero concisa de manera que el problema sea conceptualizado y entendido por el grupo, el objetivo es definir el problema, dice un axioma que «un problema bien definido es un problema medio resuelto”.

Esta descripción del problema debe dar una información completa, recogiendo datos como:

  • ¿Quién? (Who).
  • ¿Qué? (What).
  • ¿Cuándo? (When).
  • ¿Dónde? (Where).
  • ¿Por qué? (Why).
  • ¿Cuánto? (How much).
  • ¿Cómo? (How).

Con el fin de identificar los factores que pudieron haber intervenido en la producción del problema definido, se recomienda realizar una sesión de lluvia de ideas por parte del equipo de trabajo.

Estas sesiones pueden incluir una serie de preguntas sencillas que ayudarán a recopilar la información que el Equipo Natural de Trabajo está buscando, por ejemplo:

  • ¿Cuál es el problema? (enunciado)
  • ¿Cómo ocurrió el problema?
  • ¿Dónde ocurrió el problema? Y ¿Dónde no ocurrió?
  • ¿Qué condiciones se presentaron antes de que ocurrirá el problema?
  • ¿Qué controles o protecciones pudieron prevenir que ocurriera el problema y no lo hicieron?
  • ¿Cuál es el impacto del problema en Seguridad, Ambiente, Producción y Costos de Mantenimiento?

Análisis causa efecto

Una de las herramientas más aplicadas en el RCA es el método Causa-Efecto. Este método se basa en el hecho de que un evento de falla siempre tiene una causa, y que está a su vez tiene otra causa, convirtiéndose la primera en efecto de la segunda. Dicho de otra manera una causa siempre se convierte en efecto de otra causa, formándose de este modo una cadena de causas y efectos, que puede continuar hasta llegar a la causa fundamental del problema.

Planificación de Soluciones

Uno de los pasos más importantes, después de haberse realizado el Análisis Causa-Efecto, es determinar las soluciones que resolverán el problema de forma sustentable, de tal manera que éste no debe repetirse. Se deberán plantear las acciones necesarias para corregir las causas raíces físicas que provocan la falla; así como para corregir las causas latentes, que hacen que las personas cometan errores y omisiones.

Hecho esto, lo que corresponde es implementar las acciones correctivas para solucionar el problema. Estas acciones atacarán directamente contra la causa raíz o las causas si son varias. Si la causa es muy compleja habrá que elaborar también un programa que contenga:

  • Responsabilidades y responsables
  • Tiempo.
  • Recursos requeridos.
  • Retiro de las acciones de contención que fueron definidas inicialmente y elegir controles que aseguren que no se presente nuevamente la causa.
  • Si pueden utilizarse indicadores del proceso del servicio, reportes de desperdicios, de horas extra, etcétera.
  • Capacitación del personal.
  • Que el equipo confirme cuantitativamente que las acciones resolverán el problema para el cliente y no causarán efectos secundarios no deseados.
  • Evaluación objetiva de cada acción posible en relación con un criterio de decisión predeterminado, por parte del equipo.
  • Por parte del equipo, probar que la acción correctiva eliminará el problema conduciendo pruebas de verificación.

Evaluación de soluciones

Con el objeto de determinar si las soluciones propuestas son convenientes, es necesario realizar el Análisis Costo-Riesgo-Beneficio, que tratará de comparar el costo de llevar a cabo las acciones contra el riesgo de seguir perdiendo el costo de las consecuencias si no se hace nada, considerando los beneficios al poner en marcha dichas acciones.

Uno de los métodos más simples es la evaluación económica mediante el cálculo o determinación del Valor Presente Neto (VPN).

Jerarquización de soluciones

Si finalmente consideramos que se pueden obtener muchas soluciones para un mismo problemas, será necesario jerarquizarlas, tomando en cuenta la limitación de recursos para llevar a cabo los proyectos. Una forma práctica de jerarquizar las soluciones es determinar la “Eficiencia de la Inversión” que se obtiene de dividir el VPN (valor presente neto) obtenido entre el costo de la solución. Es recomendable otorgar prioridad a las soluciones con mayor índice de “Eficiencia de la Inversión”.

Ejecución de soluciones y su seguimiento

Una vez que se ha identificado la verdadera causa raíz, la resolución de problemas se vuelve mucho más sencilla. Ya se cuenta con la información necesaria para proponer, verificar e implementar medidas correctivas. Estas pueden ser medidas correctivas temporales diseñadas para volver a lograr el objetivo rápidamente o medidas correctivas permanentes que garanticen una mejora sostenible. A menudo, las compañías definen ambos tipos de medidas e implementan una medida correctiva temporal para solucionar el problema a corto plazo al mismo tiempo que trabajan en una medida correctiva permanente que garantice una solución sostenible a largo plazo.

Finalmente las soluciones que sean autorizadas para su ejecución y realizadas materialmente deben ser documentadas mediante informes y seguidas para ver su desenlace y conformidad de respuesta.


En artículos siguientes desarrollaremos con más profundidad algunas de las herramientas más eficaces para utilizarlos en un ARC.

Por favor valore si le ha gustado o comente.


Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.

Referencias

Turner,S (2004) “Herramientas para el éxito”, Mc graw Hill, México.
Rambaud, Laurie. (2006) “Resolución de problemas estructurados 8D”.
INCOLDA (1994) “Las 7 herramientas básicas”, Bogotá.
Bird,F, (2000) “Liderazgo practico en el control de pérdidas”, INST,Madrid
Instituto Mexicano de Control de Calidad, IMECCA, Formación de facilitadores para el trabajo en grupo, Módulo III, México, Marzo, 1998.
Horovitz, Jacques, La Calidad del Servicio. Editorial McGraw Hill, 1991, Madrid, España, 1991.
Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. Séptima Edición. Editorial Prentice Hall, México 1996.
Thompson, Phillip C.. Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen. Grupo Editorial Norma. Primera Edición. Colombia 1994.
Flores, Benito, Ing., Artículo: Calidad en empresas de servicio. Memorias XXV Congreso Nacional de Control de Calidad. Guadalajara, Jalisco, México. Octubre 1 – 4 de 1997.
Paredes y Asociados Cía. Ltda. Seminario Taller Administración de Procesos. Panamá Mayo de 1999

La Norma EN 16646 el Mantenimiento y la gestión de activos físicos

Lo prometido es deuda. En mi artículo sobre la familia de la Norma ISO 55000 dije que pronto hablaríamos sobre la Norma EN 16646 y su relación con la gestión de activos de la ISO 55000, y este es el momento.

Introducción

En otros artículos escribía sobre la norma PAS 55 y como en ésta, se definía como activo: a la planta, maquinaría o equipo que tenga un valor específico para la compañía; luego vimos en el artículo sobre la Norma ISO 55000 que en ésta se define el activo como ese elemento, cosa o entidad tangible o intangible que tiene valor real o potencial para la organización. Recordemos en este sentido, que la familia de normas ISO 55000 esta concebida para englobar a todos los activos de la empresa, incluidos los no físicos y no para una parte de la empresa como podría ser la parte que llamamos mantenimiento, por este motivo dijimos que no entraba de lleno a especificar que tratamiento había que darle a los activos físicos desde el punto de vista del departamento de mantenimiento. Ese es el motivo por el que tenemos que recurrir a la norma europea EN 16646 que, como podremos comprobar a continuación nos hace bajar al terreno de juego real de la gestión de activos físicos, específicamente como marco para las actividades y procesos de mantenimiento, y para la gestión de las diferentes fases del ciclo de vida de los activos.

La omisión de la referencia a la gestión del mantenimiento y la confiabilidad quizás sea uno de los aspectos vitales que frena la implementación y la interpretación de Norma ISO 55001. Esto crea confusión en muchas empresas a la hora de su certificación, ya que la Norma habla de crear valor para la empresa desde el mantenimiento, pero el mantenimiento no se considera explícitamente en la propia norma aunque hay varias referencias al tema en la bibliografía de la misma. Parece como si ya se hubiese pensado en que la EN 16646 sería el complemento para este apartado de la gestión de activos físicos.

De cualquier forma es necesario aplicar estas normas, sino oficialmente, sí conceptualmente porque actualmente los procesos de mantenimiento como parte de los procesos de gestión de activos físicos se están convirtiendo en parte esencial de las actividades de las organizaciones. Y es que cada vez es mayor la presión para mejorar el valor agregado que el mantenimiento aporta a la parte empresarial de la industria; además, cada vez se cuida más como resolver el envejecimiento de los sistemas de activos físicos para prolongar su vida útil y por otro lado, el ambiente de decisión es cada vez más complicado e incierto y deja demasiado abierta la posibilidad de una verdadera gestión reglada.

Y todo esto ¿porqué? Muy simple, por que se pueden obtener grandes beneficios con una buena gestión de activos físicos. Algunos ejemplos:

  • Decisiones más acertadas con miras a largo plazo que ayudaran a prolongar el ciclo de vida de los activos físicos.
  • Orientación de las operaciones de mantenimiento alineadas con las estrategias de la empresa que mejoran ambas partes.
  • Planificación del mantenimiento e integración de su inversión con la inversión estratégica de la empresa.
  • Posición mejorada de la función de mantenimiento entre las otras funciones de la empresa.
  • Utilización sostenible del capital y del riesgo.
  • Mejoras en la evaluación del rendimiento y control.
  • Mejoras en la reputación de la empresa en cuanto a calidad de los productos y el cuidado del medio ambiente.
  • Etc.

En este sentido, la Norma Europea EN 16646, presenta la gestión de activos físicos como un marco para las actividades de mantenimiento. También introduce la relación entre el plan estratégico de la empresa y el sistema de gestión del mantenimiento y describe las interrelaciones entre los procesos de mantenimiento y todos los otros procesos de gestión de activos físicos. Aborda el papel e importancia del mantenimiento dentro del sistema de gestión de activos físicos durante todo el ciclo de vida de los activos físicos y mejora todo el marco de interrelación.

La Norma EN 16646: 2014

La Norma EN 16646 se ocupa de establecer el rol del mantenimiento dentro de la empresa en relación con la gestión de activos físicos, y esto lo realiza buscando alinearse y dar sentido al rol del mantenimiento interpretando la familia de normas internacionales de requisitos para la gestión de activos ISO 55000: 2014.

El siguiente gráfico engloba todas las normas que afectan, alimentan o relacionan la gestión de activos físicos que requiere el mantenimiento.

Radical Management

Pero no se agobie, no hay que leérselas, interpretarlas ni certificarse en todas. La norma europea EN 16646:2014 es voluntaria y NO ES CERTIFICABLE a nivel internacional como sería el caso de la ISO 55001.

La novedad de la norma EN 16646, consiste en una guía y recomendaciones acerca del establecimiento de un sistema de mantenimiento en la gestión de activos físicos basándose en la concurrencia de otras trece normas europeas como habrá podido comprobar en la figura anterior, que además están relacionadas con el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, la fiabilidad, la obsolescencia, la mantenibilidad, el costo del ciclo de vida, los indicadores claves de desempeño, el soporte logístico y todo lo referente a los parámetros de un análisis RAMS.

Muchas de las empresas que se dedican a la implementación de la Norma 55000 y a certificar la misma para sus clientes, lo hacen entrando a la empresa desde el departamento de ingeniería que en la mayoría de los casos no ve esta diferencia, por que lo que anda buscando en realidad es precisamente eso, la gestión de activos físicos tangibles y no esa otra nebulosa extraña que bajo mi punto de vista nos dibuja la Norma 55000 que no dice nada concreto acerca del mantenimiento de los activos físicos; yo pienso, (quizás por deformación profesional) que ésta queda coja de esa pata salvo por sus anexos.

Sin embargo, el valor tangible al que se refiere la Norma EN 16646 si que deja claro a que se está refiriendo sin paliativos y se explica desde lo que la propia norma nombra como Necesidades de la Organización que son las siguientes:

  • Adquirir o crear activos físicos apropiados a los objetivos y actividad de la organización.
  • Operar los activos para optimizar el valor creado para la organización.
  • Mantener los activos para optimizar el valor creado con la operación para la organización.
  • Modernización de los activos para obtener mayor valor durante el ciclo de vida total del activo.
  • Retiro o dismisión de los activos cuando finaliza la vida útil.
  • Existencia de eficaces procesos de soporte (humano, informativo, logístico).

El «VALOR» es lo que diferencia en esta norma entre lo que es un activo tangible de uno intangible.

Recapitulemos; la propia norma en su enunciado de objetivos y campo de aplicación dice:

Esta norma europea presenta la gestión de activos físicos como un marco para las actividades de mantenimiento. También introduce la relación entre el plan estratégico de la organización y el sistema de gestión del mantenimiento y describe las interrelaciones entre los procesos de mantenimiento y todos los otros procesos de gestión de activos físicos. Aborda el papel e importancia del mantenimiento dentro del sistema de gestión de activos físicos durante todo el ciclo de vida de un bien.
Esta norma europea puede aplicarse para organizaciones de producción de todos los tamaños. Sin embargo, si existen normas específicas para una aplicación o sector de la industria particular, también deberían considerarse esos documentos.
Esta norma europea contiene consejos y recomendaciones y no se pretende que sea utilizada con fines de certificación, de reglamentación o de contratación.

Norma 16646 1. Objeto y campo de aplicación

También indica la propia Norma que como normas a consultar en su aplicación, debemos tener a mano la Norma EN 13306 sobre terminología del mantenimiento, la norma EN 60300-3-3 sobre la Gestión de la confiabilidad, y por supuesto también nombra la familia de Normas ISO 55000.

Enumeremos y expliquemos que dicen las tres normas al respecto del mantenimiento y su gestión:

  • La norma europea EN 13306 relativa a la terminología del mantenimiento (a la que alude la 16646) define la Gestión del mantenimiento como: “Todas las actividades de la gestión que determinan los objetivos, las estrategias y las responsabilidades del mantenimiento y la implantación de dichas actividades por medios tales como la planificación del mantenimiento, el control del mismo y la mejora de las actividades de mantenimiento y las económicas.” que es precisamente a lo que trata de dar respuesta la EN 16646.
  • La siguiente Norma citada en el primer párrafo, la EN 60300 sobre la gestión de la confiabilidad dice «Los objetivos del mantenimiento, son las metas asignadas y aceptadas para las actividades de mantenimiento como: la disponibilidad, la optimización de costos, la calidad del servicio, la protección del medio ambiente y la seguridad. Las políticas de mantenimiento son un enfoque general para la provisión del mantenimiento y de la logística del mantenimiento, basado en los objetivos y en las políticas de los propietarios, usuarios y clientes» que precisamente coincide también con parte de los requisitos y los KPIS buscados por la EN 16646.
  • Y por último implica a la familia de normas 55000 sobre gestión de activos de la que ya hablamos ampliamente en mi articulo sobre la misma que puedes leer aquí.

La norma EN 16646 tiene la pretensión de guiar al mantenimiento para su gestión de activos que proporcionen valor a la empresa y para esto nos marca un camino y determina unas indicadores clave de desempeño (KPIs). Estos KPIs pueden utilizarse para fines internos cuando se desarrolla el desempeño de la gestión de los activos físicos y funciones de mantenimiento.
La determinación de requisitos críticos sobre los activos físicos proporciona un marco y una base para la formulación y planificación de la estrategia sobre los activos y los planes de gestión de activos pueden derivarse directamente a partir de estos requisitos y ser controlados a través de los KPIs.

Tan pronto como la estrategia sobre los activos físicos se han marcado y los planes de gestión de activos se han determinado ya tenemos marcada la dirección de la gestión del mantenimiento.

Fuente: Norma EN 16646

Implementación de la Norma EN 16646

Aspectos esenciales

La norma europea UNE-EN 16646 plantea un entorno de gestión de las actividades de mantenimiento totalmente alineados con la estrategia de la organización y los demás procesos contemplados en la gestión de sus activos físicos, enfatizando la importante contribución de una buena gestión del mantenimiento en la generación de valor a partir de los activos físicos. La norma da por hecho que el sistema de gestión del mantenimiento es una parte esencial del sistema de gestión de sus activos físicos y que el mantenimiento de un activo físico deberían tenerse muy en cuenta a la hora de adquirirlo, diseñarlo o explotarlo para conseguir valor para la empresa.

Así mismo, la norma estructura el proceso de mantenimiento de forma acorde con un esquema de mejora continua, de la que ya hablamos en el artículo de las 5S, contemplando los siguientes subprocesos:

  • Establecimiento de objetivos y estrategias de mantenimiento.
  • Planificación de las actividades de mantenimiento.
  • Gestión y desarrollo de recursos.
  • Ejecución de actividades de mantenimiento.
  • Seguimiento y mejora continua

En relación con la contribución del proceso de mantenimiento a la gestión de los activos físicos, se señalan los siguientes aspectos que como podrá comprobar son los típicos a tener en cuenta para un análisis RAMS:

  • Aportación de los niveles de fiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y seguridad de los activos físicos.
  • Determinación del coste del ciclo de vida de los activos, en el que el coste de mantenimiento tiene un peso específico notable.
  • El impacto de las estrategias de mantenimiento (mantenimiento preventivo versus mantenimiento correctivo) sobre los activos físicos y su rendimiento operativo.
  • El impacto de las estrategias y actividades de mantenimiento sobre la política, estrategia y planes de gestión de los activos en aspectos tales como la capacitación requerida de los mantenedores, externalización de actividades de mantenimiento, requerimientos de repuestos y materiales, etc.

Un aspecto muy relevante que considera la norma es la monitorización del desempeño de los activos físicos con el fin de evitar la carencia de una visión holística de la empresa, para ello la norma indica que se implementará un cuadro de indicadores de desempeño específicos y a título de ejemplo, la norma indica los siguientes indicadores de este tipo:

  • Rendimiento o eficiencia de los activos físicos.
  • Criticidad de los activos.
  • Eficacia de los activos físicos. A este respecto, se menciona el OEE (Overall Equipment Effectiveness) como producto de la disponibilidad, el ratio de desempeño y el ratio de calidad.
  • El coste total de Confiabilidad (definido como la suma del coste de indisponibilidad, el coste de sustitución, el coste de mantenimiento y las pérdidas durante el ciclo de vida del activo físico).
  • El coste total del ciclo de vida del activo.

Niveles de activos

Para la implementación de la norma es parte esencial determinar la jerarquía de los activos en los siguientes tipos de sistemas:

  • Activo físico individual: que se define como un bien físico que tiene un valor potencial o actual para una organización.
  • Sistema de activos físicos: que se refiere a un grupo de activos interconectados (de uno o más tipos de activos) trabajando juntos y que pueden registrarse como un activo en sí.
  • La agrupación de varios sistemas de activos físicos es una “cartera de activos físicos” que posibilitan un enfoque holístico a utilizar para lograr los objetivos de la organización.

Procesos de gestión de activos físicos y su ciclo de vida

Todos los procesos de gestión de activos físicos se organizan para satisfacer las necesidades de la organización, por esta razón es muy importante estudiar minuciosamente todo el ciclo de vida de los activos físicos para que el valor de los mismos no genere en ningún momento perdidas a la misma. Podríamos decir por tanto que la definición de ciclo de vida de un activo físico es el período de creación de valor de un activo físico para su empresa, incluyendo los requerimientos de identificación, creación o adquisición, utilización, mantenimiento, modernización y retirada.

Estos procesos principales son:

  • La adquisición de activos físicos apropiados que cumplan con los requerimientos de la organización.
    • Es una parte difícil por que es necesario conocer cual es el equipo que mejor cumple con los objetivos de producción y que cumpla con un valor adecuado.
  • La operación de los activos físicos de forma que, se optimice su valor creado para las organización durante toda su vida útil.
    • Los activos físicos deben operar siempre dentro de los parámetros constructivos para optimizar su valor creado y conservar su vida útil.
  • El mantenimiento aplicado a los activos con el fin de optimizar el valor creado para la organización.
    • Las estrategias de mantenimiento, las técnicas y los planes de mantenimiento estarán vinculados totalmente a generar confiabilidad en los equipos y alargar su vida útil incluso por encima de su valor real.
  • La modernización (mejora) de los activos para obtener un valor mayor a lo largo del ciclo de vida global del activo.
    • La modernización, la reingeniería aplicada a los activos físicos se aplicarán para generar valor a los mismos adecuándolos a los nuevos requerimientos de producción pero siempre conservando el valor de su vida útil de partida.
  • Puesta fuera de servicio y/o retirada de los activos cuando se alcanza el fin de la vida útil.
    • La retirada del activo físico se dará en un momento tal que el nivel de inversión esté más alto que el costo de ineficiencia.

Responsabilidades de la gestión del mantenimiento

Para finalizar hablaremos de las responsabilidades de la gestión de mantenimiento

El departamento de mantenimiento tiene las siguientes responsabilidades:

  • Evaluar continuamente los objetivos de mantenimiento y los modos de funcionamiento de los equipos y modificarlos cuando sea necesario.
  • Devolver información acerca de las no conformidades de los activos físicos, por ejemplo, soluciones tecnológicas o estados de funcionamiento de los equipos, etc.
  • Devolver información acerca de la utilización eficaz de los activos físicos en todas las etapas del ciclo de vida.

Para próximos artículos

Espero que este artículo le haya servido a nuestros lectores y clientes para saber algo más sobre la norma EN 16646, en próximos artículos hablaremos más extensamente de otras normas que necesitará conocer para la aplicación de la norma ISO 55000 o simplemente para aclararnos un poco sobre temas relacionados con la gestión del mantenimiento, tales como:

  • La norma europea IEC 60300-3-10, “Guía de aplicación para la mantenibilidad” que proporciona criterios para la elaboración de las políticas de mantenimiento, como parte de los elementos y tareas del programa de mantenibilidad.
  • La norma UNE-EN 62402 sobre el tratamiento y gestión de la obsolescencia.
  • La norma UNE-EN 13306 sobre la terminología del mantenimiento
  • La norma UNE-EN 60706 con varias partes
    • Parte 2 Requisitos y estudios de mantenibilidad durante la fase de diseño y desarrollo.
    • Parte 3: verificación, recogida, análisis y presentación de datos.
    • Parte 5: sección 4: ensayo de diagnóstico.
  • La norma Noruega Z-008, “Mantenimiento basado en riesgo y clasificación de la consecuencia”, que proporciona los requisitos y directrices para establecer la criticidad de los activos físicos tomando en cuenta la clasificación de la consecuencia de funciones principales y subfunciones y los riesgos relacionados con: personal, ambiente, pérdida de producción y coste económico.
  • La norma europea EN 15341, “Indicadores clave de rendimiento del mantenimiento”, que describe un sistema para gestionar indicadores tomando en cuenta factores económicos, técnicos y organizativos, con la finalidad de evaluar y mejorar la eficiencia y la eficacia para conseguir la excelencia en el mantenimiento.
  • Y finalmente, la norma europea EN 15628,” Cualificación del personal de mantenimiento”, especifica la cualificación del personal encargado de las tareas de mantenimiento de instalaciones, infraestructuras y sistemas de producción. Constituye una guía para definir el conocimiento, habilidades y competencias requeridas para la cualificación del personal.
Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.

Bibliografía

Sexto, Luis Felipe (Noviembre de 2015). Radical Management – Risk, Maintenance & Asset Management. ¿ISO 55000: Alternativa o Paradigma?: Obtenido de http://se-gestiona.radicalmanagement.
com
Sexto, Luis Felipe. (Septiembre de 2016). Radical Management – Risk, Maintenance & Asset Management. Mantenimiento y gestión de activos físicos según la norma europea EN 16646: Obtenido de http://www.radical- management.com

El análisis RAMS

Es una cuestión muy difícil hacer un artículo sobre lo que es un análisis RAMS sin extenderse hasta el infinito en explicaciones y definiciones de todos los elementos implicados. En este artículo intentaremos dar unas breves pinceladas para que al menos, aquellos que no han tenido todavia ningún contacto con un análisis RAMS acaben entendiendo de que va, para que sirve y como podemos realizarlo.

Introducción

RAMS es el acrónimo de Reliability (fiabilidad), Availability (disponibilidad), Maintainability (mantenibilidad) y Security (seguridad). Decir de manera sucinta que este análisis en teoría nos permitiría pronosticar para un período determinado de tiempo la disponibilidad y el factor de servicio de un proceso de producción concreto. Si nos damos cuenta hemos introducido un dato más además de los que incluye el acrónimo, «EL TIEMPO» luego explicaremos la importancia de esto.

La nueva pregunta es ¿en que nos vamos a basar para realizar este análisis del sistema? Pues lo haremos basándonos en su configuración (mantenibilidad), en la fiabilidad de sus componentes y en la filosofía o estrategia de mantenimiento que se le esté realizando.

De esta ecuación hay dos factores muy relacionados, la fiabilidad y la disponibilidad, ambas hacen referencia a la capacidad de un sistema para operar correctamente o de estar disponible para que opere. Esta capacidad depende a su vez, entre otros, de los factores siguientes:

  • De los modos de fallo del sistema o de su entorno.
  • De la probabilidad de que suceda cada fallo o, alternativamente, la tasa de fallo.
  • Del efecto de un fallo en la funcionalidad del sistema.

El siguiente factor, la mantenibilidad, está inversamente relacionada con la duración y el esfuerzo requerido por las actividades de mantenimiento, o dicho de otro modo viene a ser como de facil es hacerle un mantenimiento al equipo, y eso incluye las medidas preventivas, para eliminar o disminuir las vulnerabilidades y amenazas en general. La mantenibilidad tiene como objetivo evitar cualquier tipo de fallo mediante la detección de los primeros síntomas de anomalía para que se puedan tomar las medidas adecuadas para anticipar la resolución a un problema inminente, evitando así las posteriores medidas correctivas y caídas o degradaciones del funcionamiento del sistema. Entre los factores que afectan la mantenibilidad se pueden destacar los siguientes:

  • Tiempo de realización del mantenimiento.
  • Tiempo para la detección, identificación y localización de fallos.
  • Tiempo para restablecer un sistema en caso de fallo.
  • Todos los modos de operación y mantenimiento requeridos durante todo el ciclo del sistema.

Como puede comprobar, la mantenibilidad en realidad es una medida de tiempo, ya que la suma de todos estos factores será el determinante de la buena o mala mantenibilidad.

Por último en esta introducción debemos hablar del objetivo de la seguridad de funcionamiento, que no es otra cosa que asegurarse de proporcionar un producto que cumpla con las necesidades finales del usuario, a un bajo coste y en el tiempo límite prefijado, considerando esta seguridad de funcionamiento como las características propias que  le  permite  comportamientos  funcionales  especificados (RAMS) en un tiempo determinado, con una duración establecida y sin daños a sí mismo o al ambiente.

La siguiente pregunta a responder para entender este concepto sería: ¿Existe relación entre Fiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad y Seguridad?

Pues sí, efectivamente existen relaciones entre la Fiabilidad, la Disponibilidad, la Mantenibilidad y la Seguridad de funcionamiento. A mayor Seguridad, menor Disponibilidad y viceversa. Aumentando la Mantenibilidad y la Fiabilidad se consigue incrementar la Disponibilidad y la Seguridad de funcionamiento.

Así pues, el análisis RAMS se sustenta en un modelo de simulación que toma en cuenta la configuración de los equipos teniendo en cuenta su mantenibilidad, los fallos aleatorios teniendo en cuenta su estadística, las reparaciones teniendo en cuenta sus tiempos de respuesta, las paradas parciales y totales y el mantenimiento planificado necesario teniendo en cuenta su criticidad.

Durante la ejecución de un estudio RAMS, se realiza la adecuada caracterización probabilística de los procesos de deterioro que afectarán los equipos, sub-sistemas y sistemas asociados al citado proceso de producción a fin de pronosticar la mayoría de los escenarios de paros o fallos.

¿Qué se puede obtener de un análisis RAM?

  • Disponibilidad total, que es el número de horas durante las que se espera que el proceso o sistema funcionará correctamente.
  • Del proceso RAMS obtendremos la jerarquización de los equipos o sistemas críticos que nos permitirá conocer la proporción con la cual los equipos o sistemas estudiados afectan la disponibilidad de la instalación. De esta manera, se puede saber qué equipo o sistema es más importante al momento de estudiar la disponibilidad, y se puede optimizar la estrategia de mantenimiento para los distintos equipos/sistemas.
  • Información de confiabilidad que se utilizará para definir una estrategia de mantenimiento basada en la confiabilidad de los equipos, que permita maximizar el tiempo de uso entre fallos de los mismos.
  • Predicción estadística de fallos críticos en la instalación que es el tiempo medio entre fallos críticos o el punto en el que el sistema definido por el diagrama de bloques de confiabilidad falla.
¿Qué software nos puede ayudar a generar un análisis RAMS?
  • MAROS™ & TARO™ desarrollados por DNV
  • RAMP desarrollado por Reliass
  • RAM Commander desarrollado por Reliass
  • BlockSim desarrollado por ReliaSoft

En definitiva y para comenzar con la base fundamental de este artículo explicaremos que son las siguientes variables MTTF, MTBF y MTTR que nos encontraremos y que mejor caracterizan los datos estadísticos de los diversos equipos o sistemas de producción.

1. Parámetros RAMS

1.1 Definición de tasas de fallo.

Antes de comenzar lo ideal es insertar una gráfica para entender mejor los parámetros que vamos a desarrollar.

Como se observa en el gráfico anterior, tenemos un sistema que a lo largo del tiempo (en azul) está funcionando correctamente hasta que aparece un fallo (rayo en rojo). Cuando aparece el fallo, el sistema está durante un tiempo fuera de servicio (en amarillo) y, pasado un tiempo (suponemos una vez reparado), este pasa a estar de nuevo en servicio (en azul). 

El estado de «en servicio» (en azul) permanecerá hasta que al cabo de un tiempo, aparece, nuevamente un fallo (rayo en rojo). 

Este es el ejemplo típico de un sistema de producción. Ahora bien, ¿que significan los parámetros que refleja que además son los estándares de un análisis RAMs? Comencemos con el MTTF:

1.2 MTTF:

¿Qué significa el parámetro MTTF? MTTF es el acrónimo de Mean Time To Failure (Tiempo medio hasta el fallo) y representa el tiempo en que el sistema está activo, cumpliendo las funcionalidades por las cuales ha sido diseñado.

En los sistemas reparables (donde el sistema puede ir a un fuera de servicio y ponerse en marcha de nuevo cuando ha sido reparado), el MTTF y el MUT (Mean Up Time, Tiempo medio en servicio) son exactamente iguales. 

1.3 MTBF

¿Qué significa el parámetro MTBF? MTBF es el acrónimo de Mean Time Between Failures, (Tiempo medio entre fallos), nos indica cual es la previsión que se tiene de cada cuanto el sistema fallará. Es decir, responde a la pregunta, ¿cada cuantas horas se prevé que aparezca un fallo al sistema bajo análisis? Se simboliza con la «R». De este dato se desprende la tasa de fallo λ, es 1/MTBF.

El MTBF está totalmente ligado a la fiabilidad del equipo, producto o instalación en realidad es el parámetro cuantitativo de la fiabilidad.

Cuidado porque es muy habitual confundir el MTTF y el MTBF aunque como se observa gráficamente en la gráfica anterior se puede ver que la diferencia entre ambos parámetros es el tiempo MDT (en amarillo), es decir, el tiempo que el sistema está fuera de servicio. De este modo, podemos decir que MTBF = MTTF + MDT.

Se puede abundar más sobre estas variables pero no es el tema líder de este artículo.

2. Fiabilidad

2.1 Definición de fiabilidad

La fiabilidad de un dispositivo es la probabilidad de que un componente o sistema, sometidos a unas condiciones de trabajo concretas, funcione correctamente durante un determinado período de tiempo. En consecuencia, si estas condiciones cambian, la fiabilidad cambiará también, por lo que la fiabilidad es altamente dependiente de las condiciones y no se pueden hacer comparaciones de la misma sin tener en cuenta las condiciones de trabajo de cada sistema. Como ya hemos dicho, la fiabilidad se representa por R(t). El valor complementario de R(t) se conoce como función acumulada de la probabilidad de fallo, se representa por F(t) y representa la probabilidad de que el equipo falle al cabo de un tiempo t.

2.2 Definición del fallo y tipos de fallo

Se define fallo como el cese de la capacidad de un elemento para realizar la función requerida. Los fallos pueden clasificarse de acuerdo con su criticidad o con su naturaleza.

El concepto de criticidad de un fallo está relacionado con la gravedad de las consecuencias que puede provocar. Si únicamente atendemos al impacto en el servicio del equipo o sistema, los fallos pueden clasificarse como:

  • Significativos:
    • Fallo que impide la prestación del sistema a la producción o que provoca un retraso en la misma que sea superior al periodo especificado o preestablecido.
  • Importantes:
    • Fallo funcional que debe ser corregido para que el equipo logre el rendimiento especificado pero que no provoca un retraso, ni suspende la producción en un plazo superior al especificado para el fallo significativo.
  • Menores:
    • Fallo que no impide que el equipo logre el rendimiento especificado y que no cumple con los criterios para ser considerado fallo significativo o importante.

Lo que ocurre en realidad es que los fallos no se miden sólo atendiendo al propio equipo y a la función para la que está diseñado. Lo normal es que además de los daños en el propio equipo, se tenga en cuenta los daños producidos a otros sistemas, a las personas o al medioambiente. Cuando más impacto es capaz de provocar el fallo del equipo en cualquiera de estas facetas, más crítico es.

Visto desde este punto de vista, los fallos pueden clasificarse en cuatro niveles, siendo necesario establecer cuantitativamente qué se entiende por importante, apreciable y despreciable, a fin de reducir al máximo la subjetividad a la hora de calificar el fallo.

Categoría del falloFunciónEquipoAmbientePersonas
CATASTROFICOPerdida de una función esencialProduce daños importantesProduce daños importantesPuede causar muerte o daños corporales
CRÍTICOPerdida de una función esencialProduce daños importantesProduce daños importantesPresenta riesgos despreciables de muerte o de daños personales
NO CRÍTICOFuncionamiento degradadoNo causa daños apreciablesNo causa daños apreciablesNo representa daños apreciables
MENORFuncionamiento degradado Causa daños apreciablesNo causa daños apreciablesNo representa daños apreciables
Niveles de gravedad de los fallos cuando se consideran los daños del equipo, de las personas y del medio ambiente.

Hay una última valoración para clasificar los fallos, y esta es la que se atiene a su naturaleza ante la evidencia del propio fallo y es que los fallos pueden ser evidentes u ocultos al operador o el mantenedor. Un fallo es evidente, cuando produce un efecto en el sistema que es patente más tarde o temprano, por el contrario, un fallo se dice que es oculto cuando necesita de un evento posterior para ser detectado, lo que suele ser habitual en los sistemas de control o de detección y en los sistemas formados por dos equipos redundantes en los que uno está en activo y el otro está en reposo hasta que el anterior falle.

3. Mantenibilidad

3.1 Definición de mantenibilidad

Cuando se produce un fallo en un equipo, se necesita un tiempo para detectar en qué componente se ha producido y para repararlo o sustituirlo por uno nuevo a fin de dejar el equipo en condiciones de funcionamiento esto se define como mantenibilidad que es la probabilidad de que un equipo que ha tenido un fallo sea puesto de nuevo en funcionamiento, mediante la aplicación de ciertas acciones, dentro de un tiempo «t» que se conoce como tiempo de restauración.

La mantenibilidad, por tanto, no está asociada únicamente a las características técnicas de la instalación sino también a las capacidades, experiencias y medios técnicos de los equipos de trabajo, por lo que los valores de mantenibilidad obtenidos con distintos equipos de trabajo pueden ser diferentes, al no ser iguales las capacidades y experiencias de sus miembros, como tampoco necesariamente las herramientas o útiles específicos empleados por cada uno de ellos.

3.2 Clases de mantenimiento

Ha continuación explicaremos cuales son los tipos de mantenimiento industrial que hay, algunos de ellos son planificados y otros no planificados. Los no planificados son aquellos que se tienen que hacer de emergencia porque la maquinaria ha fallado y no ha sido detectado.

Lo ideal sería que todo el mantenimiento fuese planificado, de esa forma, aumentaremos la seguridad de los trabajadores y no pondremos en riesgo la continuidad de la producción ni comprometeremos el medio ambiente. Pero esto no es siempre posible. Por eso el primero de los mantenimientos que explicamos es:

3.2.1 Mantenimiento correctivo

El mantenimiento correctivo consiste en corregir los errores del equipo conforme vayan apareciendo. Por su propia naturaleza, el mantenimiento correctivo es difícilmente programable, aunque a veces pueden ser planificados, cuando son desgaste que ya vienen previstos y ya se tienen en cuenta en los planes de mantenimiento. Una fina línea separa este último mantenimiento correctivo de un preventivo.

3.2.2 Mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo consiste en una intervención sistemática del equipo, aunque este aún no haya dado señas de desgaste o error. Se tienen en cuenta las vulnerabilidades de la maquinaria, los manuales de los fabricantes y los materiales y se planifica un mantenimiento programado para efectuarlo en el momento oportuno para intervenir el equipo y no llegar a la necesidad de una reparación más seria. Normalmente requiere un buen plan de mantenimiento industrial y un software capaz de gestionarlo.

3.2.3 Mantenimiento predictivo

Este es el tipo de mantenimiento industrial más avanzado y el que requiere mayor preparación, formación y precisión. Normalmente se realiza un análisis de criticidad de la planta y se incluyen en el plan de mantenimiento predictivo todos aquellos equipos que según las tablas que hemos expuesto van más haya de lo Importante y/o crítico. El mantenimiento predictivo se trata de realizar una serie de análisis físico/químicos periódicos a los equipos para poder descubrir si alguna de las variables de la maquina han cambiado y predecir las averías y los errores antes de que se produzcan, análisis de vibración, de ultrasonidos, de termografía, de aceite, de calidad eléctrica, análisis no destructivos, endoscopia, etc.

Primero se establecen unos valores base y una vez se conocemos los parámetros normales, pueden verse variaciones en ellos que indiquen un posible problema en el equipo, así se evita llegar a la avería.

3.2.4 Mantenimiento cero horas u overhaul

Consiste en tareas y procedimientos que dejan la máquina a cero horas de funcionamiento. Esto quiere decir que, bien cuando ya está comenzando a bajar el rendimiento del equipo o bien cuando todavía funciona a la perfección, se sustituyen todos los componentes necesarios hasta que tiene el mismo desgaste por el uso que si fuera totalmente nueva. Es uno de los tipos de mantenimiento industrial que sirven para asegurarse de alargar la vida útil del equipo a largo plazo y de forma controlada.

3.2.5 Mantenimiento en uso

Este es uno de los tipos de mantenimiento industrial de más baja intervención. Normalmente lo suelen hacer los usuarios del propio equipo o personal auxiliar. Consiste en simples tareas de prevención, como una limpieza adecuada o una observación sobre defectos visibles.

4. Disponibilidad

4.1 Definición de disponibilidad

Cuando se produce un fallo en un equipo reparable éste deja de realizar las funciones para las cuales ha sido requerido hasta que se repare el fallo. Aparece, así, un nuevo concepto, la disponibilidad, que se define como la probabilidad de que un equipo realice las funciones requeridas en un instante o periodo de tiempo determinado, siempre que funcione y se mantenga de acuerdo con los procedimientos establecidos.

En los equipos complejos, la disponibilidad dependerá de la disponibilidad de los equipos que lo forman, de acuerdo también con las configuraciones básicas serie y paralelo.

Por ejemplo, un sistema serie estará operativo únicamente cuando todos los componentes que lo forman estén operativos.

Un sistema paralelo no será operativo y por tanto, no estará disponible, cuando estén indisponibles simultáneamente todos los componentes que lo forman.

4.2 Efectos y criticidad AMFEC O FMECA Análisis de modos de fallo

FMEA/FMECA, es el acrónimo de “Failure mode, effects and criticality analysis” o «Análisis de los Modos de Fallo y sus Efectos». La norma por la que se rige el análisis FMEA es la UNE-EN 60812:2008 “Analysis techniques for system reliability – Procedure for failure mode and effects analysis (fmea)”. ¿Pero qué es esta herramienta FMEA? El FMEA es un procedimiento sistemático para el análisis de un sistema con el fin de identificar los modos de fallo potenciales, sus causas y efectos en el funcionamiento del sistema. Este tipo de análisis debe hacerse al inicio del ciclo de desarrollo del sistema, de manera que la eliminación o mitigación del modo de fallo sea lo más rentable posible. Lo ideal sería que este trabajo se inicie tan pronto como el sistema se haya definido lo suficiente como para presentarlo mediante un diagrama de bloques funcionales en donde se puede definir la función de sus elementos y por tanto se puedan barajar criterios para la mitigación o eliminación de los fallos posibles. (FMEA es tan amplio que merece la pena dedicar todo un artículo a su estudio y desarrollo)

5. Metodología de un Análisis RAMS

5.1 Modelo General de un Análisis RAMS

La siguiente imagen representa toda la metodología y procedimiento para completar un análisis RAMS

El análisis RAM se inicia con la recopilación de datos que podemos llamar Etapa 1.

I Etapa

Como ya hemos explicado, se trata de generar datos para el posterior análisis de estadística y estos datos pueden recopilarse de distintas fuentes de información, de un lado las acciones referentes al equipo y de otro las propia de la producción. En cuanto a las acciones de los equipos recopilaremos datos de los reportes de operaciones, de inspecciones técnicas, avisos, ordenes de trabajo, de los historiales de fallas, etc. Y en cuanto a los datos de producción recopilaremos todo lo referente a tiempos de producción, modos de falla, planes de mantenimiento preventivo, paradas no programadas y tiempos de reparación.

Podremos dividir este trabajo en distintos pasos:

El primero será la recopilación de datos históricos propios, esta fuente de información es la más representativa del comportamiento de fallas y reparaciones de los equipos a considerar en el análisis, son los datos más importantes porque son veraces ya que corresponden a los equipos funcionando en la producción para la que fueron diseñados, el problema es que generalmente esta información es escasa sobre todo en aquellas industrias de reciente instalación por los mismos parámetros de tiempo.

De cualquier forma para recopilar la máxima información propia o evidencia de fallas y reparaciones de los equipos, se debe buscar en cualquier parte donde pudiera haber quedado un registro, GMAOS, SAP, también se debe recurrir al personal de mantenimiento, quienes muchas veces llevan sus indicadores de gestión en archivos personales, los cuales también son una fuente valiosa de información. Esta etapa se conoce como depuración de la data de fallas y reparaciones, y debe ser llevada a cabo en apoyo con los expertos en mantenimiento quienes conocen el comportamiento de fallas y reparaciones de los equipos.

El segundo paso de la primera etapa, sería buscar la opinión de expertos. Hay veces que no es suficiente con los datos obtenidos en el paso anterior y tenemos que recurrir a esta técnica que es complicada también en diversos sectores donde no existen expertos sobre un sistema concreto o si existen no están a nuestro alcance. En el caso de que se disponga de estos expertos, entre los que por supuesto se puede contar con el equipo de mantenimiento y las personas implicadas en la manipulación del sistema, se puede optar por el uso de algunas herramientas como el método Dhelphi ha modo de cuestionario de sucesos futuros, que podría resultar de gran ayuda.

Si con estos dos pasos tampoco tenemos suficiente información podemos recurrir a la búsqueda de información genérica. Esta información con datos de confiabilidad genéricos puede provenir de reconocidas bases de datos internacionales como OREDA, PARLOC, WELL MASTER, IEEE, pero teniendo mucho cuidado con estos datos que no son específicos de la industria para la que estemos elaborando el análisis RAMS.

II ETAPA

La segunda etapa para un análisis RAM, es la revisión y validación de datos. Para esta última tarea será importante escoger un equipo de trabajo con alta experiencia en el conocimiento del comportamiento de fallas y reparaciones de los equipos incluidos en el análisis. Estas personas, seguramente ya han colaborado en alguno de los pasos anteriores, por lo que muchos de ellos ya estarán familiarizados con esta tarea.

Este equipo de expertos deberán validar las distribuciones de probabilidad que reflejan la información de confiabilidad (Tiempos Para la Falla) y mantenibilidad (Tiempos Para Reparar) de los equipos incluidos en el Análisis RAM. En esta etapa también se debe validar la estructura e información técnica contenida en la base de datos, en resumen se trata de dar estructura y orden a todos los datos recolectados en la etapa anterior para que tengan sentido y puedan dar respuestas a los cálculos estadísticos para los que han sido recopilados.

III ETAPA

Es la etapa más complicada, se trata de realizar el análisis estadístico de todos los datos estructurados obtenidos en las etapas anteriores. Para esta etapa nos podemos ayudar de herramientas informáticas muy eficaces para este trabajo. RARE y RAPTOR. El trabajo a realizar se trata de establecer la distribución probabilística y los parámetros del MTBF y el MTTR, de los que obtendremos lo que realmente buscamos, que no es otra cosa que la mejora de la confiabilidad del sistema

IV ETAPA

Última etapa de las presentadas, se trata de graficar la información para presentarla y tener una mejor visión del conjunto de las cosas para poder plantear otros escenarios. Presentar el riesgo de OEE probabilístico y de las propuestas para mejorar el desempeño futuro del sistema analizado.

ABREVIATURA Y TÉRMINOS

  • DBD:           Diagrama de Bloque de Disponibilidad
  • DFP:           Diagrama de Flujo de Procesos
  • OEE:         Overall Equipment Effectiveness / Eficiencia General de los Equipos
  • PI&D:         Piping and Instrumentation Diagram / Diagrama de Tuberías e Instrumentación
  • R(t):           Riesgo
  • RAM: Reliability, Availability and Maintainability Analysis / Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad
  • TPF:           Tiempo para la Falla
  • TPR:          Tiempo para Reparar
  • TPEF – MTBF:        Tiempo promedio entre Fallas
  • TPEEP:     Tiempo Promedio entre Eventos de Paro
  • TPPR – MTTR:       Tiempo promedio para reparar
  • TPFS:       Tiempo Promedio Fuera de Servicio
  • λ:   Tasa de falla

Bibliografía

  • Formación análisis RAMS de Terotecnic Ingeniería S.L.
  • Marta Zárata Fraga. Proyecto fin de carrera – Análisis RAMS – Universidad Carlos III de Madrid Escuela Politécnica Superior. Departamento de Ingeniería Mecánica.
  • Amendola, Luis. Indicadores de fiabilidad propulsores en la gestión del mantenimiento. Universidad Politécnica de Valencia.
  • Arques Patón, José Luis (2009). Ingeniería y gestión del mantenimiento en el sector ferroviario.
  • García de Korazar, Xabier (2004). Proceso de mejora de RAMS a lo largo del ciclo de vida
  • García de Korazar, Xabier (2004). Proceso de mejora de RAMS a lo largo del ciclo de vida (II).
  • Gómez de la Vega H., Medina N., Semeco K, Yanez M. Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad en Sistemas Productivos.
  • Plazas Aguilar, Jaime (2010). Ingeniería de confiabilidad aplicada a un sistema de control local en una planta de transporte de hidrocarburos. Proyecto Fin de Carrera. Universidad de los Andes.
  • Rojas Monsalve, Elimar Anauro. Experiencias en el desarrollo de Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (Análisis RAM). Revista Predictiva21
  • Geovanny Solórzano. Aplicación de un análisis RAM en un sistema de bombeo de agua cruda
  • Gráficas de Leedeo.

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.

Una serie para la mejora continua. Parte 1 – Las 5S

Introducción

Hemos decidido empezar una serie de artículos que ayuden a pequeñas y medianas empresas, industrias, talleres o instalaciones de cualquier tipo donde sea necesario instaurar sistemas de mejora continua que sean duraderos y que den buenos resultados, rápidos y poco costosos. Iniciaremos este ciclo hablando de las 5S.

5S

Hay muchas instalaciones que por exceso de trabajo, por desconocimiento o simplemente por dejadez, se encuentran en un estado lamentable. Este tipo de situaciones provoca no sólo desorden, sino falta de seguridad, deficiencias en los equipos de producción, contaminación, suciedad y otras situaciones indeseables; todas ellas son situaciones que parece que podemos eliminar pero nunca vemos el momento de hacerlo y es porque en realidad tenemos miedo de atajarlas y eliminarlas para siempre, pero debemos saber hacerlo para que el resultado sea eficiente y duradero.

Donde el caos impera por doquier se provocan situaciones absurdas y peligrosas que en realidad pueden solucionarse con un pequeño esfuerzo y un bajo coste. A veces no es toda la instalación de la empresa la que está afectada por estas deficiencias sino que es uno o varios de sus departamentos, a veces son los talleres, a veces los almacenes, a veces es la unidad de producción, a veces varios de ellos.

Una de esas técnicas o herramientas es con la que empezaremos esta serie de artículos, se trata como ya hemos dicho de las 5S y yo particularmente la considero una herramienta fundamental por su importancia en los casos anteriormente expuestos, más aún si queremos entrar en un proceso de mejora continua.

Las 5S

Antes de empezar este artículo, me gustaría lanzar una reflexión: En muchas empresas (sobre todo en pequeñas empresas tradicionales) se piensa que este tipo de metodologías de mejora son innecesarias, sin embargo esto es un gran error, todos los expertos en industria y estrategia están de acuerdo en que pequeños movimientos causan mejoras gigantescas, y este es el caso, ya que es uno de los métodos más fáciles y económicos de implementar en su empresa y el que causa un impacto más fuerte tanto visual como efectivo.

Pero hay que remangarse y coger el toro por los cuernos, y además lo tienen que hacer entre todos, desde el personal de corbata hasta el señor de la limpieza pasando por todos las personas del departamento e incluso de otros departamentos, si se hace un 5S general, y es que esta estrategia necesita de un compromiso de la dirección para promover sus actividades e involucrarse en ellas.

Le suena alguna de estas expresiones:

Si te suena esto, por favor lee el artículo completo…

Un poco de historia

Los que conocéis mis artículos sabéis que me gusta hacer un poco de historia para situarnos en el porque de las cosas. En este caso es fácil de explicar:

Tras la segunda guerra mundial se produjo una evolución increíble en la venta de productos japoneses a nivel mundial que se debió principalmente a la calidad de los mismos. ¿Cómo pudo ser esto? ¿Cómo una nación que había terminado una guerra como vencida y prácticamente destruida consiguió tal hazaña?, dos cosas influyeron en estos hechos, una, la seriedad y el trabajo abnegado del carácter japonés y la otra, la influencia del pensamiento de W. Edwards Deming, quien les enseño a los japoneses que para el logro de la satisfacción del cliente es necesario la constancia de propósito y el liderazgo para el trabajo en equipo en todos los niveles de la organización.

Sí, efectivamente, hablar de productos japoneses es sinónimo de calidad, y es gracias a su éxito en el Control Total de la Calidad.

¿Y cómo se logra esto? Pues se logra con una educación continua de todos los trabajadores de la empresa y un liderazgo capaz de hacerlos creer y trabajar en esto como un solo ente. Todos, absolutamente todos desde la dirección hasta el último trabajador se marcaron unas metas y las siguieron con constancia, dedicación, organización y disciplina.

Aprender de esto, hacer benchmarking de las técnicas japonesas constituye una excelente oportunidad para la mejora de la calidad y la productividad en las industria Europea y mundial.

Definición del concepto

Dentro de esta filosofía japonesa, existe un concepto que se dio en llamar Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta. Esta doctrina, inicio su aplicación en la década de los 50, aunque tardo bastantes años en afinar su formato, originalmente conocida con el nombre Toyota Production System (TPS) agrupa diferentes técnicas para la gerencia de la mejora continua (Kaizen) de la calidad y la productividad en el sitio o puestos de trabajo (Gemba), y en todo el proceso de Monodzukuri (Fabricación).

Entre las técnicas del TPS se encuentran 5S, Just In Time, Kanban, Jidoka, Poka Yoke, Muda, Andon, Mieruka, Mantenimiento Autónomo y Control Visual, Círculos de Controles de Calidad, Herramientas Básicas y Administrativas de la Calidad y Metodología del Ciclo Planificar, Hacer, Verificar y Acción (PHVA). Estas técnicas son aplicadas no solamente en el sector automovilístico sino también en los diferentes sectores industriales, incluyendo las organizaciones del sector servicio.

Por lo tanto, las 5S forman parte de un sistema Lean Manufacturing y básicamente se trata de una herramienta dirigida a lograr y mantener un entorno de trabajo seguro, limpio, organizado, y visualmente agradable que transmita seguridad y orden. Es un enfoque sistemático para la organización o sea es un enfoque KAIZEN que en japonés significa mejoramiento continuo, Kaizen además involucra a todas las personas tanto gerentes como trabajadores en sus puestos de trabajo, y promueve el sentido de la propiedad y la autodisciplina para mantener y desarrollar las buenas prácticas en tu entorno dentro de tu trabajo diario. Las 5S tienen como fin lograr un mayor orden, eficiencia, y disciplina en el lugar de trabajo (Gemba) y su nombre de 5 S es porque estas «S» derivan de las palabras japonesas Seiri , Seiton, Seiso. Seiketsu y Shitsuke.




Seiri – Clasificar, identificar y eliminar ítems y actividades innecesarias.
Seiton – Ordenar y priorizar.
Seisō – Mantener la limpieza.
Seiketsu – Señalizar y estandarizar.
Shitsuke – Mejora continua.
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Comunicación al personal de la decisión de implantar 5S

Si es usted el líder de la empresa y es el que quiere implantar este método, siga los siguientes pasos antes de comenzar con el método:

  • Reúna a su personal,
  • Cuéntele que pretende, cual es el problema, hágalo en forma positiva, sin buscar responsables, este tipo de problemas suele venir de años, y no tiene sentido apuntar a personas concretas.
  • Explíquele como quiere conseguir solucionarlo
  • Haga entender que vamos a hacer un ejercicio que nos vendrá bien a todos y que mejorará nuestras instalaciones y por ende también mejorará nuestra seguridad y el impacto de nuestro trabajo en el medio ambiente.
  • Cree ambiente de grupo y proponga elegir un líder. No siempre tiene que ser la misma persona, puede ser el responsable de la sección por la que se va a comenzar.
  • Adviértale al líder que tiene todo su apoyo y que las decisiones que tome serán totalmente validas y aceptadas por todos.
  • Explique con calma como lo van a realizar, más adelante encontrará una pequeña guía que si lo cree oportuno puede imprimir y pegar en un sitio visible de la instalación.

Pero antes quiero advertirle de que le saldrán detractores que tratarán de justificar que esto es una mala idea y que es mejor seguir como estábamos.

Reticencias a la implementación del sistema

  • ¿Qué escusas pondrá el personal de dirección?
    • Es necesario mantener los equipos sin parar
      • Esta frases suele ser la típica de los jefes de producción que no acepta fácilmente que un puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de ésta al ayudar a eliminar las causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de contaminación. Cuanto menor sea la organización y el orden en vuestra área, mayor será el caos del día a día, es decir, más atareados (y cabreados) estaremos todos.
    • Los trabajadores no cuidan el sitio
      • Otra de las frases típicas de la dirección es que la limpieza es responsabilidad de los niveles operativos, pero hay que tener en cuenta que si la dirección no habilita los recursos o no se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios del orden y la limpieza, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de un sistema 5S.
    • Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando
      • Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.
    • Creo que el orden es el adecuado, no tardemos tanto tiempo
      • Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las 5S deben servir además, para lograr identificar problemas en el área de trabajo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta. Lo importante de las 5S no es solamente que todo esté “limpio y ordenado”, lo fundamental también es que se identifican acciones vinculadas con mejoras en productividad:
        • La estandarización del orden lleva a eliminar la variabilidad de las tareas.
        • Estandarización y reducción de ajustes en tiempos de cambio de referencia.
        • Gamas de limpieza que facilitan la inspección y detección de anomalías en equipos y áreas de trabajo.
        • Mejora en disponibilidad de equipos.
        • Reducción en general de los tiempos de búsqueda de elementos necesarios a la operación y mantenimiento del equipo.
        • Manipulación de materiales y utillaje más ergonómica y segura.
        • Circulación y convivencia “hombre-máquina” más seguras.
    • Contratar un trabajador inexperto para que realice la limpieza…sale más barato
      • El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.

  • ¿Qué escusas pondrán los operarios?
    • Me pagan para trabajar no para limpiar
      • A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.
    • Llevo varios años aquí… porqué debo limpiar
      • El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, cree que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Y nada más lejos, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor el efecto negativo de la suciedad y contaminación sin control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es “producir” cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que mejora cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia que tiene el orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad en su trabajo.
    • Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos
      • Esto sucede cuando al explicar las 5 `S a los trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la de pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. El comentario más frecuente es “…….jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto….”.  Sin embargo, es posible que al realizar la clasificación y ordenar los elementos lo que en realidad ocurra es que sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos que acaben en ellos son los estrictamente necesarios.
    • No veo la necesidad de aplicar las 5′s
      • Puede ser muy difícil implantar las 5′s en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos de farmacia o alimentación. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5′s ayudan a mejorar el control visual de los equipos, por ejemplo se puede modificar las guardas y protecciones que no dejan ver los mecanismos internos cambiándolas por protecciones transparentes de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos; o simplemente la aplicación de las 5′s en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios…
    • Tirar todo eso es un despilfarro; mejor guardarlo por si acaso
      • Si se guarda todo sin más criterio que éste, es probable que cada vez haya menos espacio y que todo esté cada vez más desordenados. En consecuencia, cada vez nos costará localizar o acceder a lo realmente necesario (o no se sabe que está, o se invierte un día en buscarlo…). Mayor riesgo de seguridad, etc., etc.
    • Ya sé que mi lugar de trabajo es un caos, pero yo lo encuentro todo.
      • ¿Y si hace falta algo cuando tú no estás? El lugar de trabajo no es una propiedad privada, puede llegar un momento en el que el operario no esté y nadie sepa donde está algo muy necesario. Es importante que los puestos de trabajo estén ordenados y perfectamente etiquetados.

Etapas de las 5S

1º) Seiri – Clasificar, identificar y eliminar materiales y actividades innecesarias

Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de trabajo y eliminar los materiales que no son necesarios para la realización del trabajo. Eso incluye absolutamente todo, no vale el «¡por si acaso!» ni el «¡tal vez sirva!», lo que NO sea absolutamente necesario, va fuera. Del mismo modo, se deben analizar las actividades y eliminar de ellas las tareas innecesarias que no producen resultados. De esta forma nos enfocaremos en obtener objetivos, relegando a un segundo plano todo lo superfluo.

Un ejemplo: clasifique las cosas en NECESARIAS e INNECESARIAS siguiendo el siguiente criterio.

  • NECESARIAS
    • USO CONTIDIANO: Elementos imprescindibles para el funcionamiento habitual de las actividades del área, conservar en el área
    • USO ESPORÁDICO: Elemento que es necesario pero de uso muy poco frecuente, conservar, pero de tal forma que no consuma espacio  (alejar y almacenar).
  • IMNECESARIO
    • TIRAR: Elemento o elementos que no es necesario en absoluto y/o no es utilizable para la actividades del área. Tirar directamente a la basura / chatarra.
    • DEVOLVER: Elemento que no es necesario en absoluto y además pertenece a otra área. Devolver a dicha área.
    • CEDER o VENDER: Elemento que no es necesario en absoluto y puede ser aprovechado por otro área. Ceder o vender a otra área o tercero.

Método paso a paso:

Básicamente, vamos a trabajar en 2 tiempos: primero, inventariar y clasificar los elementos del área, y luego “tratar” esos elementos según las categorías que hemos explicado.

  1. Distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada).
  2. Tomar fotos del área: para ilustrar la situación de partida (el “ANTES”)
  3. Identificar y categorizar los elementos del área: •
    1. Definir una “zona de cuarentena” para “elementos dudosos”.
    2. Recorrer toda el área (Equipo) e identificar, elemento a elemento:
      1. Denominación, cantidad, uso (¿para qué? ¿con que frecuencia? ¿cuantos?), y estado.
      2. Categoría: “Necesario”, “Innecesario”, “Dudoso”.
    3. Identificar con “etiquetas rojas”  los “innecesarios” y “dudosos” (referenciar)
    4. Ir completando los “listados de materiales (necesarios, innecesarios y dudosos)” correspondientes.
    5. Llevar a la zona de cuarentena los “dudosos”.

En esta parte puedes ahondar todo lo que quiera, generar inventarios, crear almacenes para determinados objetos etc. Pero lo más importante es que busque y elimine todo lo innecesario. No olvide mirar en:

  • En zonas cercadas (sala, zona vallada, etc.),
  • En esquinas próximas a entradas o salidas y en zonas de paso,
  • A lo largo de paredes (internas y externas) y pilares,
  • Sobre estanterías (en particular en zonas poca accesibles: parte superior),
  • En o sobre máquinas (ídem: partes altas, “repisas”, cajones y registros, etc.),
  • Sobre y debajo de mesas, armarios, dentro de cajones,
  • Debajo de las escaleras,
  • En armarios y cajas de herramientas,
  • No olvide limpiar y adecentar el estado de suelos, paredes, acometidas, luminarias, aproveche e identifique los desperfectos.

2º) Seiton – Ordenar y priorizar

Una vez eliminados los materiales y tareas innecesarios, hay que ordenar lo que necesitemos para trabajar. Cada herramienta, materia prima, etc., debe tener un lugar asignado y único. Haciendo esto se consigue evitar la pérdida o extravío de material y ahorrar tiempos muertos buscando cosas que utilizamos frecuentemente. Del mismo modo, aplicando esta forma de pensar a las actividades repetitivas, conviene tener un flujograma de cada proceso importante con el orden óptimo de las tareas, evitando olvidos y que se queden cosas sin hacer.

En cuanto a la priorización, los materiales y herramientas más utilizadas deben estar al alcance del operario, dejando en los lugares menos accesibles los materiales menos usados. Para ello se puede usar el Análisis ABC.

  • Para realizar un análisis ABC primeramente hay que determinar cuáles son los artículos más importantes que tenemos que tener a mano y posteriormente  los diferenciamos en 3 grupos:
    • Artículos de tipo A: Se refieren a los más importantes (los más usados, más vendidos o más urgentes). Suelen ser los que más ingresos dan.
    • Artículos de tipo B: Son aquellos de menor importancia o de una importancia secundaria.
    • Artículos de tipo C: Estos son aquellos que carecen de importancia. Muchas veces tenerlos en el almacén cuesta más dinero que el beneficio que aportan.

Método paso a paso del paso Seiton:

  • Eliminar muchos tipos de despilfarros en las actividades de producción (o de oficina):
    • Pérdida de tiempo e interrupciones por búsquedas de elementos, para devolverlos,
    • Duplicidades de operaciones,
    • Pérdidas de o daños causados a elementos,
    • Mezcla o confusión entre elementos o problemas (a veces graves)  de Calidad de Producto y/o de seguridad,
    • Reducción de stocks, etc.
  • Eliminar riesgos / accidentes de seguridad: caídas, golpes, etc.

Se trata en definitiva de aplicar el principio de “un lugar para cada cosa (necesaria), y cada cosa en su lugar”, buscando además el equilibrio entre la eficacia de las tareas  y el bienestar del trabajador (salud, seguridad, satisfacción).

Siguiendo con el procedimiento típico, básicamente, debemos trabajar en 2 tiempos:

  1. Distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada) y configuración de formatos.
  2. En base a la relación final de elementos necesarios, estudiar y definir la “mejor ubicación” para cada elemento.
    1. Definiremos para cada elemento su lugar y su soporte/continente.
    2. Trabajar in-situ, utilizar si procede y según la dificultad un “mapa 5S”.
    3. Poner en común las resoluciones y validar.
    4. Mover ya todo lo que puede ser ubicado.
    5. Probar si las ubicaciones son las idóneas.
    6. Completar el “diario de acciones” en consecuencia

Para finalizar con la etapa Seiton, completaremos las acciones anterior, con algo no menos importante:

  1. La identificación de los elementos en su lugar:
    1. Señalización vertical y horizontal.
    2. Contornos de elementos. Contorno de áreas (peatonales, pasillos para carretillas, etc.).
    3. Códigos de color (por área, por tipo de zona, de actividad asociada, etc.).
  2. Trabajaremos a nivel del elemento  y de su lugar.
  3. Trabajar in-situ también ; aprovechar (si se creó) el “mapa 5S”.
  4. Integrar los aspectos de seguridad, revisar la señalización de seguridad o implementar si no estaba creada.
  5. Definir / consensuar los estándares de identificación (colores, señalización, etc.).
  6. Poner en común y validar.

3º) Seisō – Mantener la limpieza.

Adicionalmente a lo realizado anteriormente, Seisō habla de limpiar y mantener la limpieza en los lugares de trabajo. Para ello se recomienda fijar tareas de limpieza periódicas que consigan que la zonas queden despejadas y solamente con los materiales necesarios para realizar las tareas, sin ningún otro tipo de material que pueda entorpecer las actividades.

Esta etapa se trata básicamente de:

  • Mantener limpio el espacio de trabajo, basándose en la eliminación de fuentes de suciedad, (“La mejor manera mantener un espacio limpio, es no ensuciar”), la definición y persecución en el tiempo de un estándar de limpieza requerido y necesario.
  • Aprovechar las tareas de limpieza para realizar inspecciones básicas rutinarias.
  • Conseguir un espacio de trabajo más agradable, seguro, y eficiente.

Desarrollo paso a paso del paso Seiso:

Básicamente debemos proceder en 2 fases

  1. Distribución de tareas a nivel de equipo (planificación detallada). Formatos.
  2. Establecer las condiciones básicas del área
    1. Identificar las fuentes de suciedad; definir mejoras para eliminar o reducirlas.
    2. Revisar y/o determinar las zonas y tareas de limpieza e inspección.
    3. Detectar los puntos de acceso difícil, definir mejoras para eliminarlos.
    4. Detectar los ajustes necesarios (desperfectos: retoque de pintura, limpieza más profunda, etc.).
    5. Trabajar in-situ; utilizar (si procede, según dificultad) el “mapa 5S”.
    6. Poner en común  y validar.
    7. Implementar YA todo lo que puede ser implementado!
  3. Documentar las tareas de “limpieza-inspección”, en función de la etapas anterior
    1. Detallar:
      1. tareas,
      2. periodicidades,
      3. responsables,
      4. duraciones,
      5. materiales y herramientas, etc.
      6. aspectos de seguridad relacionados con esas tareas.
  4. Definir la señalización a emplear para los puntos de inspección y limpieza y la lista de puntos a identificar y el formato de las gamas y hojas de registro.
  5. Identificar y preparar las herramientas de limpieza necesarias (= acciones complementarias de 1ª y 2ª etapa de las 5S).
  6. Crear gamas formales, usando “gestión visual” (check-lists, SOP/OPL, registros y señalización definida asociada en el área de trabajo),
  7. Llevar a cabo la lista de acciones establecida. Seguimiento. Actualizar “diario”.
  8. Cuando se estima que se han completada todas las acciones planteadas, auditar el nivel de realización o completar la “validación de cambio de etapa”.
  9. Corregir deficiencias (acciones pendientes) y/o cerrar la 3ª etapa.
  10. Tomar fotos del área, para ilustrar la situación de fin de 3ª etapa.
  11. Comunicar resultados.

4º) Seiketsu – Señalizar y estandarizar.

En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer las cosas. A partir de lo aprendido en los pasos anteriores, analizando los procesos, cuáles son los materiales necesarios, cuál es el orden de las actividades optimo, cómo se pueden simplificar las tareas y cuáles se pueden eliminar sin afectar al resultado, etc… a partir de todo esto se puede hacer un manual de “buenas prácticas”, o una guía simplificada con el diagrama de las actividades clave. Una vez establecida la mejor forma de hacer las cosas, deberá quedar fijada para que todos los trabajadores implicados en ese proceso la conozcan y la sigan.

Para este paso de estandarización es bueno reunir al grupos de trabajo con el personal implicado, conocer su opinión y sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar cada proceso. A partir de ahí se debe documentar, además se pueden repartir guías, colocar posters con los flujogramas simplificados y principios de cultura de seguridad, señalizar zonas y materiales para facilitar su identificación, usar poka-yoke…

Implantación paso a paso:

Se trata de consolidar los pasos anteriores, revisando y completando los estándares que se han ido generando hasta ahora, de tal manera que:

  • Sea evidente para todos cual es el “estándar” de orden y limpieza a mantener.
  • Que se pueda comprobar lo más fácilmente posible el cumplimiento del mismo.
  • Formar a todos los implicados sobre los estándares definidos y el respeto de los mismos.

La justificación de esta cuarta etapa Seiketsu se basa en que la mayor parte de la mejora logradas no se sostienen en el tiempo por falta de estandares formalizados.

La estandarización es la “cuña” que evita la vuelta atrás.

Es necesario formalizar lo definido (de forma clara, concisa y precisa) para evitar interpretaciones y debates estériles, para alinear a todo el mundo en la misma dirección. Cualquier estándar (bien definido y concebido) es un elemento de base que facilita la formación e integración en un equipo / zona de trabajo de cualquiera persona (en particular si es nueva, o procede de otra área).

Método detallado:

  1. Distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada). Formatos.
  2. Revisar y completar los estándares:
    1. Estándares visuales: 
      1. Ubicaciones y referencias de todos los elementos del área;
      2. Señalización de los puntos de limpieza e inspección, y de la seguridad.
      3. En esta etapa, hay que procurar “rematar” lo que pueda estar pendiente todavía (p.ej: pintar contornos definidos provisionalmente con cinta adhesiva, fijar definitivamente carteles, etc.). •
    2. Estándares escritos:
      1. Gamas
      2. Check-list/registros de limpieza
      3. Inspección básica.
      4. En esta etapa, hacer hincapié en la validación de la eficacia de las tareas planteadas.
    3. Mapa 5S: si procede, revisar o crear; ese “plano” es un medio interesante para describir de forma visual y rápida la distribución estándar de los elementos del área (sobre todo para los elementos móviles:
      1. Se representa típicamente la situación de “reposo” de los objetos, a mantener cuando no se está trabajando).
      2. Poner en común y validar.
      3. Actualizar el “diario de acciones”.
  3. Llevar a cabo la lista de acciones establecida. Seguimiento. Actualizar “diario”.
  4. Cuando se estima que se han completada todas las acciones planteadas, auditar el nivel de realización, completar la “validación de cambio de etapa”.
  5. Corregir deficiencias (acciones pendientes) y/o cerrar la 4ª etapa.
  6. FORMAR A TODO EL PERSONAL SOBRE LOS ESTÁNDARES DEFINIDOS (ORDEN-LIMPIEZA-INSPECCIÓN), QUE DEBEN DE ESTAR DESDE AHORA DISPONIBLES Y VISIBLES EN EL ÁREA DE TRABAJO.  ¡ES LA NORMA PARA TODOS A PARTIR DE YA!
  7. Tomar fotos del área, para ilustrar la situación de fin de 4ª etapa. Comunicar resultados.

5º) Shitsuke – Mejora continua

Por último queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el conocido ciclo PDCA (Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que dice que “dado que nada es perfecto, siempre queda margen para mejorar”. Debemos estar abiertos a los cambios y realizar periódicamente evaluaciones del estado actual de cada proceso clave para encontrar posibles deficiencias y subsanarlas, y también para buscar posibles áreas de mejora donde poder optimizar las actividades para conseguir mejores resultados.

Por resumir esta última etapa podemos decir que los objetivos del Shitsuke son:

  • Convertir en un hábito el respeto y la aplicación sistemática de los estándares definidos.
  • Dar continuidad en el tiempo a los esfuerzos desplegados, evitar volver a la situación de partida.
  • Definir un sistema de auditoría y tratamiento de no conformidades.

Y es que es relativamente fácil lograr mejoras significativas aplicando 5S, pero es más fácil todavía que ese avance se pierda rápidamente por falta de rigor y disciplina a la hora de aplicar e incluso seguir mejorando en el tiempo los estándares definidos. La disciplina requerida para evitar eso depende fundamentalmente de la voluntad de la gente, de su actitud, tanto a nivel de operario como de supervisión.

Sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen su práctica:

  • Definición y utilización de auditorías 5S.
  • Política de formación e información.
  • Apoyo de la Dirección.
  • Crear y fomentar una actitud proactiva: hacerlo bien en definitiva no por miedo a la auditoría, sino desde el convencimiento de los beneficios aportados a nivel individual y colectivo.
  • No se trata de imponer sino de respetar lo definido y acordado entre todos.

Como realizar esta etapa paso a paso:

  1. Como siempre lo primero es distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada). Formatos.
  2. Definir la auditoría:
    1. Definir el contenido, puntos clave a auditar según los estándares definidos en las fases anteriores.
    2. Definir el formato a emplear para realizar y gestionar: tipo check-list + calendario de auditorías.
  3. Definir el proceso de auditoría:
    1. Definir como se debe llevar a cabo: periodicidad, responsable, duración, publicación de resultados (“mejor equipo 5S del mes”, ranking, etc.).
    2. Definir como deben tratarse las “no-conformidades” observadas.
    3. Poner en común y validar. Actualizar el “diario de acciones”.
  4. Llevar a cabo la lista de acciones establecida. Seguimiento. Actualizar “diario”.
  5. Cuando se estima que se han completada todas las acciones planteadas, auditar el nivel de realización o completar la “validación de cambio de etapa”.
  6. Corregir deficiencias (acciones pendientes) y/o cerrar la 5ª etapa.
  7. FORMAR AL PERSONAL IMPLICADO SOBRE EL ESTÁNDAR DEFINIDO. ¡ PROGRAMAR LA PRIMERA AUDITORÍA!
  8. Si hubiera algún cambio, tomar fotos del área, para ilustrar la situación de fin de 5ª etapa y del taller 5S (“DESPUÉS”).
  9. Comunicar resultados. ¡FELICITAR EL EQUIPO!

Factores claves del éxito en las 5S

Como resumen y para finalizar trataré de esbozar los factores claves del éxito en la implementación de una estrategia como las 5S que acabamos de explicar.

  • Creo que si algo es importante en este trabajo es la información y la formación de todo el equipo. Comprender lo que son las 5S´s y lo importante que es mantener la DISCIPLINA en su implantación y práctica diaria es fundamental y esa es labor de la dirección.
  • Otra cosa fundamental es el tiempo, darse los recursos para aplicar las 5S en los turnos diarios de trabajo es fundamental y esta es igualmente una decisión de la dirección que debe entender que este tiempo siempre será menor que el invertido en un puesto de trabajo desorganizado y sucio.
  • Por otro lado configurar una estructura adecuada, organizarse para recibir y tratar el feed-back del taller sobre los estándares (errores, mejoras, etc.) es primordial.
  • No podemos olvidar tampoco el papel de las auditorías que es algo que suele decaer en el tiempo, respetar el calendario establecido su rigor en la ejecución y en la aplicación de acciones correctoras es importante, siempre podemos aumentar el tiempo entre las mismas si la situación está tan controlada que no es necesario que sean tan continuadas.
  • Y por último, he dejado para el final el apoyo y me refiero al apoyo y refuerzo incondicional de la Dirección, interesarse por el resultado, vigilar y exigir que se realicen las auditorías, predicar con el ejemplo, extender y comunicar los resultados (fotos “antes/después”, indicadores de mejora), seguir el despliegue con otras áreas hasta cubrir la totalidad de la áreas de la Empresa.

Espero que este artículo le haya gustado, iremos generando artículos como este que puedan introducirle a las acciones KAIZEN.

Si necesita formación más ampliada o que le implantemos el sistema 5S en su empresa o en un sector de la misma, no dude en ponerse en contacto con nosotros.

Bibliografía

ISHIKAWA, KAORU. Introducción al control de calidad. Editorial Díaz de Santos, España 1989

MASAAKI, IMAI, Como implementar un Kaizen en el sitio de trabajo, McGraw Hill, México 1988

DORBESSAN, Ing. José Ricardo Las 5S herramienta del cambio, Editorial Universitaria de la U.T.N. (2006)

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.

El perfil de un Ingeniero de confiabilidad

Introducción

Después de casi cuarenta años ejerciendo de una u otra forma como ingeniero de confiabilidad, he podido extraer mis propias conclusiones sobre cuales son las cualidades que se le deben exigir a los ingenieros que ejercen esta disciplina o aquellos que pretenden dedicarse a ella. Creo que las funciones del departamento de confiabilidad se pueden dividir en varias actividades todas ellas complejas. Pero por resumirlas en dos grandes bloques podríamos decir que uno de ellos englobaría todo lo referente a la gestión de activos (norma ISO55000) y por otro lado todo lo referente a la Confiabilidad que también está incluido en esta norma pero de una manera más liviana. Estos dos grandes grupos están ligados uno al otro con fuerza y uno sin el otro en razón de la ingeniería y el mantenimiento no tienen sentido. Este es el motivo por el que, contar con especialistas que sean expertos en estas disciplinas y que además sean capaces de compaginar el trabajo de estos bloques junto con el sistema de mantenimiento de su planta a pie de máquina es muy complicado.

Quizás por este motivo es difícil que empresas de pequeño, medio e incluso gran tamaño encuentren a las personas idóneas para acometer esta función, sin dedicar antes mucho tiempo y dinero en su formación tanto interna como externa. En este artículo intentaré explicar por qué pienso esto usando mi propia historia y experiencia.

Historia y experiencia

Recuerdo que mi primer contacto con lo que se podría llamar un departamento de confiabilidad, entre comillas, fue cuando en la primera empresa para la que trabajaba, alguien de su alta dirección con buen criterio, decidió comenzar a crear este departamento de confiabilidad dentro de una de sus plantas. Yo, en aquel momento de mi vida ni tan siquiera había oído hablar de que se trataba el trabajo, pero de alguna manera fui elegido para dicha misión. Hay que tener en cuenta que estamos hablando de los años 80 cuando los ordenadores eran meramente decorativos y todavia los equipos de medida predictiva estaban en pañales y eran aparatos completamente manuales y rudimentarios, la informática estaba empezando a entrar en las empresas y era de poquísima utilidad.

¿Cuáles eran mis capacidades en aquel momento de mi vida? Honestamente creo que ninguna, yo sólo era especialista en maquinas industriales, conocía a la perfección y había intervenido en la mecánica de cualquier tipo de maquinaría, desde un simple motor eléctrico, una reductora o una bomba a equipos muy complejos como turbo generadores de vapor de centenares de megavatios, y nada más, o quizás debo añadir «y nada menos», por que hoy por hoy me alegro muchísimo de aquel comienzo y de la experiencia que me aportó.

Hasta entonces, el mantenimiento en aquella empresa era un mantenimiento puramente correctivo con algún escarceo en preventivo pero sin más importancia que la de un mero engrase o cosas similares, y fue duro, muy duro implantar un departamento que cambiaría las reglas de juego en adelante y más aún cuando incluso para la dirección aquello no era más que una ocurrencia que según lo que percibí pensaron que seguramente acabaría derrumbándose por si sola. En aquella empresa y en aquel momento, nadie contaba con el éxito de la nueva herramienta, salvo yo, que naturalmente quería a toda costa que todo aquello llegara a buen puerto, por mi bien y por el futuro de aquel nuevo sistema.

Algunos años después y con multitud de horas de formación en confiabilidad, en técnicas predictivas y de gestión de activos, el departamento empezó a cambiar la forma de trabajo de toda la planta y a partir de ahí todo fueron triunfos y aciertos en las decisiones que fuimos tomando y finalmente el departamento se exportó al resto de factorías de la empresa, aún cuando todavia contaba con una fuerte oposición y resistencia de los ingenieros al mando de los distintos departamentos de mantenimiento que creían que peligraban sus decisiones o sus puestos de trabajo. Por eso es tan importante que todo el mundo este implicado en este cambio, desde arriba hasta abajo, toda la empresa debe asumir las normas para que un cambio de este tipo triunfe y sea efectivo desde el primer día, para no jugar con la angustia de unos pocos contra las reticencias de otros tantos.

Un par de años después el departamento de confiabilidad era una realidad en las 8 plantas de la empresa y con no muy malos resultados, aunque tuvieron que pasar bastantes años más para que la empresa tuviese una verdadera política y liderazgo de gestión de activos y un verdadero departamento de confiabilidad.

Un ejemplos para entender la labor del ingeniero de confiabilidad

Hecha esta introducción explicaré como creo yo que debe ser el perfil de un ingeniero de confiabilidad.

Siempre me ha gustado la analogía de dos profesiones que aunque muy distintas y distantes entre sí, si que son cercanas en cuanto a su forma de trabajo, y me refiero a la comparación de un ingeniero de la confiabilidad con la de un médico internista en un hospital, salvando debidamente las distancias y sin que esta comparación pueda ofender a nadie. Y es que aunque parezca algo inverosímil ambas profesiones comparten muchas similitudes.

En la revista Predictiva21 hay un artículo muy bueno de José Arquímedes Ferrera en el que con ingenio desarrolla un analogía similar a la que yo mismo he descrito en alguno de mis artículos y pretendo desglosar aquí. Y es que, el médico internista tras una serie de pruebas hace un diagnostico de los pacientes más complejos a los que ha derivado el médico de cabecera. Es evidente, que los médicos internistas son pues los expertos a quienes recurren los médicos de atención primaria y el resto de especialistas para atender a enfermos complejos cuyo diagnóstico es difícil, que se encuentran afectados por varias enfermedades o que presentan síntomas en varios órganos. Y añado, el medico internista además dispone de instrumental de análisis más complejo que están a su servicio para detectar los posibles problemas que aquejan al paciente.

No me resisto a presentar una tabla de ese mismo artículo donde se reproduce esta comparativa de forma bastante elocuente sobre lo que queremos decir:

Médico InternistaIngeniero de Confiabilidad
Debe tener una visión holística y de
conjunto
Debe tener una concepción basada en la integración
total y global y analiza los eventos desde el punto de
vista de las múltiples interacciones que los caracterizan.
Super-especialista: tiene la capacidad
de identificar el problema y tratarlo la
mayoría de las veces, no esta limitado a
un solo órgano, aparato o sistema, por
ejemplo, el dolor torácico, puede tener
origen cardiaco, pulmonar, esofágico,
osteomuscular y neuropático, entonces
¿Quién es el indicado para abordar el
problema?
Para mí este punto resumen casi todo, igualmente el
ingeniero de confiabilidad debe ser Super-especialista al
analizar los problemas o fallas de equipos, pues en las
mayorías de los casos una falla puede tener varias
causas. Un ejemplo es cuando realizamos los análisis de
causa raíz o causa efectos, podemos ver que una alta
temperatura de aceite lubricante de una turbina puede
tener origen desde el enfriador, el tipo de aceite, las
condiciones ambientales, las bombas, el proceso, etc.
Áreas de Capacitación EspecíficaAunque actualmente existen diferentes centros de
enseñanza que otorgan la titulación específica, la
formación de un ingeniero de confiabilidad va más allá.
Debe tener experiencia y conocimientos, así como una
formación específica en las diferentes metodologías y
herramientas disponibles para realizar los análisis y/o
diagnósticos requeridos.
Atiende globalmente al pacientePara cumplir con este objetivo, el ingeniero de
confiabilidad debe saber manejar las diferentes
metodologías de análisis y tener el conocimiento técnico
básico en diferentes áreas o disciplinas.
Comparativa figurada entre Médico internista e Ingeniero de confiabilidad

En definitiva el resumen de todo esto es que los Ingenieros de Confiabilidad deben ser por un lado expertos en la gestión de activos industriales, encargados de su gestión, de su mantenimiento, de su compra o reemplazo, de la plantificación de las reparaciones etc. etc. Por otro lado tienen una misión mucho más compleja, porque deben ser las personas responsable de la confiabilidad de planta, de la fiabilidad de los equipos a los cuales deben conocer a la perfección y dominar todas las técnicas para el diagnostico precoz de sus modos de falla. Son a quienes normalmente recurren los ingenieros y técnicos de mantenimiento que están en el día a día con los equipos para atender problemas complejos de aquellos equipos con un diagnóstico difícil o para detectar aquellas causas de fallo que todavia nadie a visto. Dicho esto, y por mi experiencia llego a la conclusión de que esta segunda parte puede ser realizada por empresas de expertos en el mantenimiento predictivo y la confiabilidad que facilitarán enormemente esta parte del trabajo al ingeniero de confiabilidad de planta. (Terotecnic)

Siempre merece la pena tener un departamento o a una persona (dependiendo de la cantidad de activos de la planta) que se dedique a la gestión de la confiabilidad de la planta preferiblemente apoyándose en una empresa experta en la materia para ayudarle sobre todo en la parte correspondiente al mantenimiento predictivo, que es la parte donde es necesaria una continua inversión en equipos y conocimiento.

Funciones de un departamento de confiabilidad

Hemos comentado cual debe ser el perfil de un ingeniero de confiabilidad y hemos llegado a la conclusión que debe ser una persona formada en ingeniería, que además tenga formación especifica en todas las herramientas de fiabilidad y predictivo, análisis de vibración, ultrasonidos, termografía, análisis de aceites, de corrientes eléctricas, de redes, de instrumentación y además conocedor de todo tipo de equipos mecánicos y eléctricos, sus funciones, su funcionamiento, su mecánica y por último y no menos importante conocedor del trabajo de la industria para la que trabaja, de su funcionamiento, de su producción, de la estructura jerárquica y organizativa, de las herramientas informáticas que la empresa utilice incluido su GMAO, así como conocer los objetivos estratégicos de su organización. Poseer las habilidades necesarias que le permitan entender el aporte de sus funciones al logro de los objetivos de la organización y entender cómo las metas de mantenimiento y confiabilidad soportan los objetivos estratégicos de cualquier organización industrial.

¡Mucho parece verdad! Pues todo eso es necesario y lo que ocurre muchas veces es que cuando se ha formado al candidato idóneo y crees que ya puede liderar el departamento de tu planta, este encuentra un trabajo que considera mejor y se marcha.

Dicho esto, describiremos ahora las funciones de un departamento de confiabilidad:

1 º Definir la estructura jerárquica de los activos de planta.

Normalmente ésta es una tarea que suele estar ya realizada en la empresa por su propia estructura funcional o de producción pero aún así el gestor de mantenimiento y/o el departamento de confiabilidad deberán establecer y desarrollar un orden jerárquico y una codificación taxonómica para los activos de la planta. Si aún no está hecho este orden, este es un punto de vital relevancia que debe ser el punto de partida de cualquier otro trabajo. Los datos de confiabilidad necesitan ser relacionados con cierto nivel dentro de la jerarquía de los equipos a fin de que sean significantes agrupables y comparables, por eso este árbol de activos debe tener como nivel básico el número «KKs» con el que se identificará cada elemento de la planta o si no lo tiene el ingeniero de confiabilidad deberá generarlo para toda la planta. En esta tarea se debe definir el nivel más alto de la clase de los activos, el número de niveles para la sub-división que dependerá de la complejidad de la unidad de activos y del uso que se le dará a los datos.

2º Gestionar la base de datos de los activos.

Una vez generadas las ubicaciones técnicas de planta, el siguiente trabajo será introducir los equipos en cada una de ellas, teniendo en cuenta que un equipo o activo es un ente particular con una matricula unas características y una documentación que son desmontables de una ubicación técnica y montable en otra o desechable cuando haya llegado el fin de su vida útil. Por tanto, el gestor del mantenimiento o el ingeniero de confiabilidad deben establecer los requerimientos para llevar a cabo la gestión de los datos e información del mantenimiento y que la información registrada sea confiable,  de modo que esto le permita el desarrollo de las estrategias de mantenimiento de forma eficaz, para ello es necesario disponer de la información técnica requerida de todos los activos incluyendo manuales, catálogos, datos de adquisición, ubicaciones, activos, componentes y repuestos.

3º Liderar el desarrollo del análisis de criticidad de los activos de planta.

Otra de las labores del ingeniero de confiabilidad de la planta es el de generar un análisis de criticidad de toda la planta que le permita a la organización establecer la  jerarquía o prioridad de los equipos a la hora de recibir atención o mantenimiento, creando así una estructura que facilite la toma de decisiones acertadas y efectivas, y que además permita direccionar el esfuerzo y los recursos a las áreas donde es más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad y administrar el riesgo.

4º Generar los planes de mantenimiento de los activos.

El Ingeniero de Confiabilidad tiene la responsabilidad de generar una adecuada estrategia de mantenimiento para cada activo, adaptada al contexto operacional y utilizando como elementos de entrada y soporte el análisis de criticidad, información del fabricante, la experiencia con activos similares en otras operaciones planes de mantenimiento y cuando se disponga de datos propios, registros históricos suficientes y confiables, éstos deben servir de insumo para adecuar los planes de mantenimiento, basados en las tendencias propias de cada activo.

Además, el Ingeniero de Confiabilidad debe hacer uso de herramientas como el Análisis de Modo de Efecto y Falla (FMEA), para adecuar los planes a los modos de fallas particulares de cada activo.

5º Implementar y gestionar el programa de Mantenimiento Predictivo.

Como responsable del desarrollo de la estrategias de mantenimiento, el Ingeniero de Confiabilidad, debe generar e implementar los programa de monitoreo por condición, también llamados programa de mantenimiento predictivo. Para ello es necesario tener en cuenta la criticidad que le ha marcado a cada equipo y por supuesto conocer los modos de fallo típicos de cada equipo para definir la estrategia predictiva que mejor se anticipe a su fallo potencial. Además, debe definir el flujo de datos recolectados y de qué forma serán empleados para por un lado llevar a cabo la ejecución de las recomendaciones y por otro retroalimentar los planes de mantenimiento para su optimización. Hoy por hoy el total de estas tareas suele ser encomendado a una empresa especializada como Terotecnic Ingeniería. Empresas con un flujo de clientes tal que son perfectos conocedores de todo tipo de industrias y pueden hacer esta labor con muy poco margen de error.

6º Desarrollar análisis estadístico para optimizar los planes de mantenimiento.

Otro de los cometidos del Ingeniero de confiabilidad es la implementación y aplicación de herramientas que permitan el análisis estadístico de las fallas, con lo que se podrá determinar las frecuencias óptimas de inspección, las adecuación necesarias de los planes de Mantenimiento, así como prever una política de reemplazo de los activos y componentes.

7º Implementar un programa de Análisis Causa Raíz.

Los programas de Análisis Causa Raíz son una herramienta fundamental en la eliminación de problemas o fallas tanto crónicas como esporádicas. El Ingeniero de Confiabilidad tiene la responsabilidad de liderar los equipos de trabajo para llevar a cabo el desarrollo de los planes y programas de ACR,  actuando como facilitador de las reuniones de análisis y como responsable del seguimiento de las acciones propuestas, producto del análisis del problema, para luego proceder a evaluar los beneficios del programa.

En el caso de averías de equipos donde un ACR de grupo no sea necesario, el ingeniero de confiabilidad será el responsable de la realización de este análisis. Como ejemplo, muchos de aquellos que se derivan del análisis de las averías detectadas durante los análisis de mantenimiento predictivo de las cuales se deberán extraer conclusiones fehacientes para determinar cual fue la causa raíz que ocasiono el inicio de la falla funcional y eliminarla definitivamente.

8º Liderar la implementación de planes de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

El RCM es una de las herramientas metodológicas para optimizar la gestión y planes de mantenimiento, por lo que el Ingeniero de Confiabilidad es el profesional llamado a ser el líder en los equipos de trabajo para llevar a cabo la implementación de los mismos, debido a su visión holística y sistémica del negocio. RCM es el mantenimiento basado en la confiabilidad y por tanto es el mantenimiento que liderará el ingeniero de confiabilidad. Esto conlleva así mismo dedicarse a la realización y gestión del análisis RAMs del que hablaremos en un próximo artículo.

Resumen

Este artículo no trata de sentar las bases para elegir el perfil del Ingeniero de confiabilidad, ni de establecer ningún estándar en cuanto a sus funciones y las de su departamento, sólo he tratado de resaltar aquellas funciones mínimas necesarias para este perfil para que las personas que crean que quieren o pueden optar a completar su formación en esta disciplina o las empresas que andan buscándolo, tengan una primera pincelada de las mismas.

Referencias

Predictiva21 (artículo sobre el perfil del Ingeniero de confiabilidad de José Arquímedes Ferrera Martínez)

Reportero Industrial (artículo sobre el departamento de confiabilidad de Aléxis Lárez)

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.

Método 8D para la resolución de problemas

Con el año tan caótico que hemos vivido y los que quizás nos quede por vivir en la pequeña y mediana empresa mejor será prepararse. Desde Terotecnic no podemos ayudarle a resolver sus problemas en su día a día aunque nos gustaría, pero si que creemos que podemos ayudarle a gestionarlos mejor. Por eso hemos escrito este artículo sobre la aplicación del método 8D para la resolución de problemas en la empresa, esperamos que le guste.

Método 8D, definición

El método 8D es una metodología para la resolución de problemas que todo equipo de dirección debe tener sobre su mesa. Básicamente se trata de conformar un equipo “competente” para resolver los problemas que surjan siguiendo un proceso de análisis y toma de decisiones estructuradas en 8 pasos, focalizándose en los hechos (objetividad) y no en las opiniones (subjetividad).

Un poco de Historia

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos, para resolver problemas en las líneas de producción implementó una metodología para el control de las desviaciones y las no conformidades de los productos terminados, denominándola Military Standard 1520, que también se conoce como (Corrective Action and Disposittion System for Noconnforming Material) «Acción correctiva y sistema de disposición para material no conforme».
La metodología 8D, tal y como hoy la conocemos, la documentó la empresa Ford Motor Company en 1987 quien aplicó esta disciplina a sus líneas de producción, pero antes de esto, está disciplina pasó por muchas revisiones y modelos intermedios: entre los 60 y 70 hubo un D4 que también se le llamó Team Oriented Problem Solving, también hubo un D7 hasta que a finales de la década de los 90, Ford creó y aprobó una nueva versión del 8D, denominada oficialmente como “Global 8D” (G8D), que sirve como estándar actual en esta empresa y en muchas otras compañías que como ésta necesitan de un método estructurado para la resolución de sus problemas.

Si su empresa necesita iniciarse en este método, lea atentamente este artículo.

Preliminares

Antes de comenzar con G8D, debemos dejar claro que esto es un método para la resolución de problemas por lo que entender lo que es un problema es importante para evaluar si, iniciar las 8 disciplinas que engloba el G8D o no; un problema es un obstáculo, es algo que impide que las cosas sigan su curso normal, por tanto, es una diferencia entre una situación esperada y una situación real. Normalmente los problemas son originados por múltiples causas y en distintos niveles, G8D permite encontrar la causa raíz para poder dar una solución adecuada y definitiva a un problema concreto que normalmente es repetitivo en el tiempos.

En general se emplea G8D para la resolución de cualquier tipo de problema aunque entre las aplicaciones más usuales se encuentran:

  • Resolución de no conformidades de los clientes.
  • Resolución de reclamaciones de proveedores o clientes.
  • Solución de problemas que se presenten de manera repetitiva.
  • En la industria, incidentes o averías repetitivas.
  • Por necesidad de abordar problemas desde la visión de un grupo.

Disciplinas del método G8D

Las 8 disciplinas del G8D son las siguientes:

  • D1. Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
  • D2. Definición integral del problema.
  • D3. Implementar y verificar una acción de contención provisional.
  • D4. Identificar y verificar la causa raíz.
  • D5. Determinar acciones correctivas permanentes, así como definir las acciones preventivas para evitar que un problema similar surja de nuevo.
  • D6. Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.
  • D7. Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raíz.
  • D8. Reconocer los esfuerzos del equipo.

D 1. Establecer el equipo

D 1-1 Creación del equipo

Crear un grupo pequeño y diversificado de personas con conocimiento del producto, del proceso o la función, que posean conocimiento en las áreas técnicas correspondientes y que cuenten con el tiempo y autoridad necesarios para tomar decisiones y acciones que resuelvan el problema.

D 1-2 Efectividad del equipo

Elegir al líder con las características ideales para este cometido. El líder será el que maneje toda la información referente al problema y mantendrá al resto de miembros informados además, será el responsable de que se cumplan los objetivos marcados por el grupo

El líder en cuanto al equipo debe:

  • Crear ambiente de seguridad y de cooperación, no de competencia.
  • Conseguir de los participantes el compromiso para trabajar para la consecución de la eliminación del problema.
  • Conseguir que las tareas necesarias y no las ambiciones personales, determinen los procedimientos.

En cuanto al trabajo a realizar el líder deberá:

  • Describir un enfoque específico sobre el problema.
  • Promover decisiones y metas realistas.
  • Explicar y resumir de modo claro, comprensible y breve tanto el problema como las resoluciones e ideas que se vayan introduciendo.
  • Debe ser inspirador y vigorizante en el caso de decaimiento del equipo.
  • Debe dar un sentido de dirección y de seguridad en la consecución de los objetivos.

D 2. Describir el problema

El propósito de esta disciplina es describir el problema partiendo de datos reales que hayan sido aportados por aquellos trabajadores que se encuentran directamente relacionados con el mismo. La descripción debe ser detallada pero concisa de manera que el problema sea conceptualizado y entendido por el grupo, el objetivo es definir el problema, dice un axioma que «un problema bien definido es un problema medio resuelto”. Aún así, hay que decir que muy pocas veces la descripción del problema hecha al inicio del 8D es totalmente completa y no requiere revisiones posteriores.

Esta descripción del problema debe dar una información completa, recogiendo datos como:

  • ¿Quién? (Who).
  • ¿Qué? (What).
  • ¿Cuándo? (When).
  • ¿Dónde? (Where).
  • ¿Por qué? (Why).
  • ¿Cuánto? (How much).
  • ¿Cómo? (How).

D 3. Acciones internas de contención

Implementar y verificar acciones contenedoras:

  • Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la acción correctiva sea implementada. esta solución debe ser probada y evaluada antes de implementarla.
  • Cuando sea aplicable, establecer acciones inmediatas, enmendar el problema: reparar, retrabajar, segregar, identificar para no utilizar, informar, cambiar o sustituir el producto; en caso de servicio, ofrecer otras alternativas para que se proporcione nuevamente, cómo reponerlo sin costo, etc.
  • Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a los clientes del proceso del efecto del problema. Entendido como cliente no sólo los clientes de producto final sino todos aquellos activos o personas que se vean afectadas por el problema.

D 4. Definir y verificar la causa raíz

En esta disciplina trataremos de identificar las causa o causas potenciales que podrían haber ocasionado el problema o causa raíz del mismo. Por lo general, encontrar una causa raíz no es fácil, si lo fuese, este procedimiento no sería necesario; lo que ocurre en la mayoría de los casos es que los elementos cambiantes más a la vista no son siempre los verdaderos causantes del problema, y en muchas ocasiones cuando se analiza el problema en profundidad, se identifican unas posibles causas que a su vez están originadas por otras causas iniciales. La verdadera causa raíz se identifica al comprobar que tras su eliminación, el problema deja de existir definitivamente.

Para hallar la causa raíz del problema disponemos de una serie de herramientas que nos pueden ayudar a identificar las causas potenciales del mismo tales como:

Brainstorming, lluvia de ideas importante para G8D
  • Lluvia de ideas.
  • Análisis de tareas.
  • Análisis de barreras.
  • Análisis de cambios.
  • Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado.
  • Diagrama de árbol de fallos.
  • Diagrama de afinidad.
  • Diagrama de Pareto.
  • Los cinco por qué.

Verificación de las causas del problema es el momento de la comprobación de teorías:

  • Inventarios semanales.
  • Reducción de correctivos.
  • Confirmación de cantidades en sistema por muestreo.
  • Verificación de KPIs

D 5. Elegir y verificar las acciones correctivas permanentes (PCA)

Una vez encontrada la causa raíz, lo que corresponde es implementar las acciones correctivas para solucionar el problema. Estas acciones atacarán directamente contra la causa raíz o las causas si son varias. Si la causa es muy compleja habrá que elaborar también un programa que contenga:

  • Responsabilidades y responsables
  • Tiempo.
  • Recursos requeridos.
  • Retiro de las acciones de contención que fueron definidas inicialmente y elegir controles que aseguren que no se presente nuevamente la causa.
  • Si pueden utilizarse indicadores del proceso del servicio, reportes de desperdicios, de horas extra, etcétera.
  • Capacitación del personal.
  • Que el equipo confirme cuantitativamente que las acciones resolverán el problema para el cliente y no causarán efectos secundarios no deseados.
  • Evaluación objetiva de cada acción posible en relación con un criterio de decisión predeterminado, por parte del equipo.
  • Por parte del equipo, probar que la acción correctiva eliminará el problema conduciendo pruebas de verificación.

Si en la pruebas no se consiguen buenos resultados, se deberán buscar más causas del problema.

D 6. Implementar y validar las acciones correctivas permanentes

Ha llegado el momento de verificar que las acciones hayan sido las apropiadas para la eliminación de la causa raíz. Para la verificación de resultados habrá que establecer qué informaciones o estadísticas serán recopiladas y analizadas que contengan datos de antes y después de la verificación. También es importante prestar atención a los posibles efectos adversos que pudieran ser causados por las acciones tomadas.

D 7. Prevenir la repetición

Prevenir su reincidencia y documentar es el siguiente paso entre las disciplinas 8D; este paso consiste básicamente en evaluar la efectividad de las acciones emprendidas para eliminar el fallo, y observar que el problema no se vuelve a repetir, en caso de detectar que el problema se sigue presentando se establecerán otras acciones. Por otro lado, es primordial para esta metodología recopilar toda la información recopilada durante el proceso.

Para prevenir la ocurrencia se pueden usar algunas herramientas como AMFE, o análisis modal de fallos y efectos, un procedimiento de análisis de fallos potenciales en un sistema, clasificándolos por su gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema; también se puede utilizar el sistema Poka-Yoke que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema.

Debido a que los problemas iguales o similares presentan una tendencia a repetirse, cualquier disciplina para la prevención estará enfocada a la identificación y eliminación de:

  • Malas prácticas.
  • Mejora de los procesos.
  • Mejora de Diseños o rediseños.
  • Mejora o implementación de procedimientos (operativos o administrativos) que pudieran contribuir a que el problema se repita.
    • Procedimientos incorrectos o confusos.
    • Procedimientos no respetados.
    • Procedimientos inexistentes.
  • En deficiencias en el producto final adoptar medidas globales que incluyan a los clientes y proveedores.
  • En último extremo realizar un cambio de responsabilidades.

Las soluciones adoptadas en esta disciplina, normalmente son extrapolables a otras áreas de la planta, contribuyendo a solventar problemas similares rápida y efectivamente y de forma permanente, o simplemente previniendo su ocurrencia en otras áreas.

Es importante en este punto marcar un calendario de auditoría para asegurar que la solución implementada es totalmente efectiva y el problema se ha corregido definitivamente.

D8. Cerrar el problema y reconocer al equipo y las contribuciones individuales

El paso final de un esfuerzo de solución de problemas, orientado a trabajo de equipo, es reconocer los esfuerzos colectivos del equipo para la solución del problema y mostrar gratitud aplaudiendo las contribuciones individuales.

Ventajas:

  • Crea un buen ambiente para interacciones futuras.
  • Refuerza las fortalezas del trabajo en equipo.
  • Fortalece a la empresa.
  • Mejora la autoestima.
  • Contribuye al crecimiento profesional.
Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.

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