Una serie para la mejora continua. Parte 1 – Las 5S

Introducción

Hemos decidido empezar una serie de artículos que ayuden a pequeñas y medianas empresas, industrias, talleres o instalaciones de cualquier tipo donde sea necesario instaurar sistemas de mejora continua que sean duraderos y que den buenos resultados, rápidos y poco costosos. Iniciaremos este ciclo hablando de las 5S.

Hay muchas instalaciones que por exceso de trabajo, por desconocimiento o simplemente por dejadez, se encuentran en un estado lamentable. Este tipo de situaciones provoca no sólo desorden, sino falta de seguridad, deficiencias en los equipos de producción, contaminación, suciedad y otras situaciones indeseables; todas ellas son situaciones que parece que podemos eliminar pero nunca vemos el momento de hacerlo y es porque en realidad tenemos miedo de atajarlas y eliminarlas para siempre, pero debemos saber hacerlo para que el resultado sea eficiente y duradero.

Donde el caos impera por doquier se provocan situaciones absurdas y peligrosas que en realidad pueden solucionarse con un pequeño esfuerzo y un bajo coste. A veces no es toda la instalación de la empresa la que está afectada por estas deficiencias sino que es uno o varios de sus departamentos, a veces son los talleres, a veces los almacenes, a veces es la unidad de producción, a veces varios de ellos.

Una de esas técnicas o herramientas es con la que empezaremos esta serie de artículos, se trata como ya hemos dicho de las 5S y yo particularmente la considero una herramienta fundamental por su importancia en los casos anteriormente expuestos, más aún si queremos entrar en un proceso de mejora continua.

Las 5S

Antes de empezar este artículo, me gustaría lanzar una reflexión: En muchas empresas (sobre todo en pequeñas empresas tradicionales) se piensa que este tipo de metodologías de mejora son innecesarias, sin embargo esto es un gran error, todos los expertos en industria y estrategia están de acuerdo en que pequeños movimientos causan mejoras gigantescas, y este es el caso, ya que es uno de los métodos más fáciles y económicos de implementar en su empresa y el que causa un impacto más fuerte tanto visual como efectivo.

Pero hay que remangarse y coger el toro por los cuernos, y además lo tienen que hacer entre todos, desde el personal de corbata hasta el señor de la limpieza pasando por todos las personas del departamento e incluso de otros departamentos, si se hace un 5S general, y es que esta estrategia necesita de un compromiso de la dirección para promover sus actividades e involucrarse en ellas.

Le suena alguna de estas expresiones:

Un poco de historia

Los que conocéis mis artículos sabéis que me gusta hacer un poco de historia para situarnos en el porque de las cosas. En este caso es fácil de explicar:

Tras la segunda guerra mundial se produjo una evolución increíble en la venta de productos japoneses a nivel mundial que se debió principalmente a la calidad de los mismos. ¿Cómo pudo ser esto? ¿Cómo una nación que había terminado una guerra como vencida y prácticamente destruida consiguió tal hazaña?, dos cosas influyeron en estos hechos, una, la seriedad y el trabajo abnegado del carácter japonés y la otra, la influencia del pensamiento de W. Edwards Deming, quien les enseño a los japoneses que para el logro de la satisfacción del cliente es necesario la constancia de propósito y el liderazgo para el trabajo en equipo en todos los niveles de la organización.

Sí, efectivamente, hablar de productos japoneses es sinónimo de calidad, y es gracias a su éxito en el Control Total de la Calidad.

¿Y cómo se logra esto? Pues se logra con una educación continua de todos los trabajadores de la empresa y un liderazgo capaz de hacerlos creer y trabajar en esto como un solo ente. Todos, absolutamente todos desde la dirección hasta el último trabajador se marcaron unas metas y las siguieron con constancia, dedicación, organización y disciplina.

Aprender de esto, hacer benchmarking de las técnicas japonesas constituye una excelente oportunidad para la mejora de la calidad y la productividad en las industria Europea y mundial.

Definición del concepto

Dentro de esta filosofía japonesa, existe un concepto que se dio en llamar Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta. Esta doctrina, inicio su aplicación en la década de los 50, aunque tardo bastantes años en afinar su formato, originalmente conocida con el nombre Toyota Production System (TPS) agrupa diferentes técnicas para la gerencia de la mejora continua (Kaizen) de la calidad y la productividad en el sitio o puestos de trabajo (Gemba), y en todo el proceso de Monodzukuri (Fabricación).

Entre las técnicas del TPS se encuentran 5S, Just In Time, Kanban, Jidoka, Poka Yoke, Muda, Andon, Mieruka, Mantenimiento Autónomo y Control Visual, Círculos de Controles de Calidad, Herramientas Básicas y Administrativas de la Calidad y Metodología del Ciclo Planificar, Hacer, Verificar y Acción (PHVA). Estas técnicas son aplicadas no solamente en el sector automovilístico sino también en los diferentes sectores industriales, incluyendo las organizaciones del sector servicio.

Por lo tanto, las 5S forman parte de un sistema Lean Manufacturing y básicamente se trata de una herramienta dirigida a lograr y mantener un entorno de trabajo seguro, limpio, organizado, y visualmente agradable que transmita seguridad y orden. Es un enfoque sistemático para la organización o sea es un enfoque KAIZEN que en japonés significa mejoramiento continuo, Kaizen además involucra a todas las personas tanto gerentes como trabajadores en sus puestos de trabajo, y promueve el sentido de la propiedad y la autodisciplina para mantener y desarrollar las buenas prácticas en tu entorno dentro de tu trabajo diario. Las 5S tienen como fin lograr un mayor orden, eficiencia, y disciplina en el lugar de trabajo (Gemba) y su nombre de 5 S es porque estas “S” derivan de las palabras japonesas Seiri , Seiton, Seiso. Seiketsu y Shitsuke.

Seiri – Clasificar, identificar y eliminar ítems y actividades innecesarias. Seiton – Ordenar y priorizar. Seisō – Mantener la limpieza. Seiketsu – Señalizar y estandarizar. Shitsuke – Mejora continua.

Comunicación al personal de la decisión de implantar 5S

Si es usted el líder de la empresa y es el que quiere implantar este método, siga los siguientes pasos antes de comenzar con el método:

• Reúna a su personal,
• Cuéntele que pretende, cual es el problema, hágalo en forma positiva, sin buscar responsables, este tipo de problemas suele venir de años, y no tiene sentido apuntar a personas concretas.
• Explíquele como quiere conseguir solucionarlo
• Haga entender que vamos a hacer un ejercicio que nos vendrá bien a todos y que mejorará nuestras instalaciones y por ende también mejorará nuestra seguridad y el impacto de nuestro trabajo en el medio ambiente.
• Cree ambiente de grupo y proponga elegir un líder. No siempre tiene que ser la misma persona, puede ser el responsable de la sección por la que se va a comenzar.
• Adviértale al líder que tiene todo su apoyo y que las decisiones que tome serán totalmente validas y aceptadas por todos.
• Explique con calma como lo van a realizar, más adelante encontrará una pequeña guía que si lo cree oportuno puede imprimir y pegar en un sitio visible de la instalación.

Pero antes quiero advertirle de que le saldrán detractores que tratarán de justificar que esto es una mala idea y que es mejor seguir como estábamos.

Reticencias a la implementación del sistema

• ¿Qué escusas pondrá el personal de dirección?
  • Es necesario mantener los equipos sin parar
    • Esta frases suele ser la típica de los jefes de producción que no acepta fácilmente que un puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de ésta al ayudar a eliminar las causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de contaminación. Cuanto menor sea la organización y el orden en vuestra área, mayor será el caos del día a día, es decir, más atareados (y cabreados) estaremos todos.
  • Los trabajadores no cuidan el sitio
    • Otra de las frases típicas de la dirección es que la limpieza es responsabilidad de los niveles operativos, pero hay que tener en cuenta que si la dirección no habilita los recursos o no se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios del orden y la limpieza, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de un sistema 5S.
  • Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando
    • Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.
  • Creo que el orden es el adecuado, no tardemos tanto tiempo
    • Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las 5S deben servir además, para lograr identificar problemas en el área de trabajo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta. Lo importante de las 5S no es solamente que todo esté “limpio y ordenado”, lo fundamental también es que se identifican acciones vinculadas con mejoras en productividad:
      • La estandarización del orden lleva a eliminar la variabilidad de las tareas.
      • Estandarización y reducción de ajustes en tiempos de cambio de referencia.
      • Gamas de limpieza que facilitan la inspección y detección de anomalías en equipos y áreas de trabajo.
      • Mejora en disponibilidad de equipos.
      • Reducción en general de los tiempos de búsqueda de elementos necesarios a la operación y mantenimiento del equipo.
      • Manipulación de materiales y utillaje más ergonómica y segura.
      • Circulación y convivencia “hombre-máquina” más seguras.
  • Contratar un trabajador inexperto para que realice la limpieza…sale más barato
    • El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.

• ¿Qué escusas pondrán los operarios?
  • Me pagan para trabajar no para limpiar
    • A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.
  • Llevo varios años aquí… porqué debo limpiar
    • El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, cree que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Y nada más lejos, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor el efecto negativo de la suciedad y contaminación sin control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es “producir” cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que mejora cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia que tiene el orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad en su trabajo.
  • Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos
    • Esto sucede cuando al explicar las 5 `S a los trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la de pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. El comentario más frecuente es “…….jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto….”.  Sin embargo, es posible que al realizar la clasificación y ordenar los elementos lo que en realidad ocurra es que sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos que acaben en ellos son los estrictamente necesarios.
  • No veo la necesidad de aplicar las 5′s
    • Puede ser muy difícil implantar las 5′s en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos de farmacia o alimentación. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5′s ayudan a mejorar el control visual de los equipos, por ejemplo se puede modificar las guardas y protecciones que no dejan ver los mecanismos internos cambiándolas por protecciones transparentes de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos; o simplemente la aplicación de las 5′s en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios…
  • Tirar todo eso es un despilfarro; mejor guardarlo por si acaso
    • Si se guarda todo sin más criterio que éste, es probable que cada vez haya menos espacio y que todo esté cada vez más desordenados. En consecuencia, cada vez nos costará localizar o acceder a lo realmente necesario (o no se sabe que está, o se invierte un día en buscarlo…). Mayor riesgo de seguridad, etc., etc.
  • Ya sé que mi lugar de trabajo es un caos, pero yo lo encuentro todo.
    • ¿Y si hace falta algo cuando tú no estás? El lugar de trabajo no es una propiedad privada, puede llegar un momento en el que el operario no esté y nadie sepa donde está algo muy necesario. Es importante que los puestos de trabajo estén ordenados y perfectamente etiquetados.

Etapas de las 5S

1º) Seiri – Clasificar, identificar y eliminar materiales y actividades innecesarias

Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de trabajo y eliminar los materiales que no son necesarios para la realización del trabajo. Eso incluye absolutamente todo, no vale el “¡por si acaso!” ni el “¡tal vez sirva!”, lo que NO sea absolutamente necesario, va fuera. Del mismo modo, se deben analizar las actividades y eliminar de ellas las tareas innecesarias que no producen resultados. De esta forma nos enfocaremos en obtener objetivos, relegando a un segundo plano todo lo superfluo.

Un ejemplo: clasifique las cosas en NECESARIAS e INNECESARIAS siguiendo el siguiente criterio.

• NECESARIAS
  • USO CONTIDIANO: Elementos imprescindibles para el funcionamiento habitual de las actividades del área, conservar en el área
  • USO ESPORÁDICO: Elemento que es necesario pero de uso muy poco frecuente, conservar, pero de tal forma que no consuma espacio  (alejar y almacenar).
• IMNECESARIO
  • TIRAR: Elemento o elementos que no es necesario en absoluto y/o no es utilizable para la actividades del área. Tirar directamente a la basura / chatarra.
  • DEVOLVER: Elemento que no es necesario en absoluto y además pertenece a otra área. Devolver a dicha área.
  • CEDER o VENDER: Elemento que no es necesario en absoluto y puede ser aprovechado por otro área. Ceder o vender a otra área o tercero.

Método paso a paso:

Básicamente, vamos a trabajar en 2 tiempos: primero, inventariar y clasificar los elementos del área, y luego “tratar” esos elementos según las categorías que hemos explicado.

1. Distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada).
2. Tomar fotos del área: para ilustrar la situación de partida (el “ANTES”)
3. Identificar y categorizar los elementos del área: •
   1. Definir una “zona de cuarentena” para “elementos dudosos”.
   2. Recorrer toda el área (Equipo) e identificar, elemento a elemento:
      1. Denominación, cantidad, uso (¿para qué? ¿con que frecuencia? ¿cuantos?), y estado.
      2. Categoría: “Necesario”, “Innecesario”, “Dudoso”.
   3. Identificar con “etiquetas rojas”  los “innecesarios” y “dudosos” (referenciar)
   4. Ir completando los “listados de materiales (necesarios, innecesarios y dudosos)” correspondientes.
   5. Llevar a la zona de cuarentena los “dudosos”.

En esta parte puedes ahondar todo lo que quiera, generar inventarios, crear almacenes para determinados objetos etc. Pero lo más importante es que busque y elimine todo lo innecesario. No olvide mirar en:

• En zonas cercadas (sala, zona vallada, etc.),
• En esquinas próximas a entradas o salidas y en zonas de paso,
• A lo largo de paredes (internas y externas) y pilares,
• Sobre estanterías (en particular en zonas poca accesibles: parte superior),
• En o sobre máquinas (ídem: partes altas, “repisas”, cajones y registros, etc.),
• Sobre y debajo de mesas, armarios, dentro de cajones,
• Debajo de las escaleras,
• En armarios y cajas de herramientas,
• No olvide limpiar y adecentar el estado de suelos, paredes, acometidas, luminarias, aproveche e identifique los desperfectos.

2º) Seiton – Ordenar y priorizar

Una vez eliminados los materiales y tareas innecesarios, hay que ordenar lo que necesitemos para trabajar. Cada herramienta, materia prima, etc., debe tener un lugar asignado y único. Haciendo esto se consigue evitar la pérdida o extravío de material y ahorrar tiempos muertos buscando cosas que utilizamos frecuentemente. Del mismo modo, aplicando esta forma de pensar a las actividades repetitivas, conviene tener un flujograma de cada proceso importante con el orden óptimo de las tareas, evitando olvidos y que se queden cosas sin hacer.

En cuanto a la priorización, los materiales y herramientas más utilizadas deben estar al alcance del operario, dejando en los lugares menos accesibles los materiales menos usados. Para ello se puede usar el Análisis ABC.

• Para realizar un análisis ABC primeramente hay que determinar cuáles son los artículos más importantes que tenemos que tener a mano y posteriormente  los diferenciamos en 3 grupos:
  • Artículos de tipo A: Se refieren a los más importantes (los más usados, más vendidos o más urgentes). Suelen ser los que más ingresos dan.
  • Artículos de tipo B: Son aquellos de menor importancia o de una importancia secundaria.
  • Artículos de tipo C: Estos son aquellos que carecen de importancia. Muchas veces tenerlos en el almacén cuesta más dinero que el beneficio que aportan.

Método paso a paso del paso Seiton:

• Eliminar muchos tipos de despilfarros en las actividades de producción (o de oficina):
  • Pérdida de tiempo e interrupciones por búsquedas de elementos, para devolverlos,
  • Duplicidades de operaciones,
  • Pérdidas de o daños causados a elementos,
  • Mezcla o confusión entre elementos o problemas (a veces graves)  de Calidad de Producto y/o de seguridad,
  • Reducción de stocks, etc.
• Eliminar riesgos / accidentes de seguridad: caídas, golpes, etc.

Se trata en definitiva de aplicar el principio de “un lugar para cada cosa (necesaria), y cada cosa en su lugar”, buscando además el equilibrio entre la eficacia de las tareas  y el bienestar del trabajador (salud, seguridad, satisfacción).

Siguiendo con el procedimiento típico, básicamente, debemos trabajar en 2 tiempos:

1. Distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada) y configuración de formatos.
2. En base a la relación final de elementos necesarios, estudiar y definir la “mejor ubicación” para cada elemento.
   1. Definiremos para cada elemento su lugar y su soporte/continente.
   2. Trabajar in-situ, utilizar si procede y según la dificultad un “mapa 5S”.
   3. Poner en común las resoluciones y validar.
   4. Mover ya todo lo que puede ser ubicado.
   5. Probar si las ubicaciones son las idóneas.
   6. Completar el “diario de acciones” en consecuencia

Para finalizar con la etapa Seiton, completaremos las acciones anterior, con algo no menos importante:

1. La identificación de los elementos en su lugar:
   1. Señalización vertical y horizontal.
   2. Contornos de elementos. Contorno de áreas (peatonales, pasillos para carretillas, etc.).
   3. Códigos de color (por área, por tipo de zona, de actividad asociada, etc.).
2. Trabajaremos a nivel del elemento  y de su lugar.
3. Trabajar in-situ también ; aprovechar (si se creó) el “mapa 5S”.
4. Integrar los aspectos de seguridad, revisar la señalización de seguridad o implementar si no estaba creada.
5. Definir / consensuar los estándares de identificación (colores, señalización, etc.).
6. Poner en común y validar.

3º) Seisō – Mantener la limpieza.

Adicionalmente a lo realizado anteriormente, Seisō habla de limpiar y mantener la limpieza en los lugares de trabajo. Para ello se recomienda fijar tareas de limpieza periódicas que consigan que la zonas queden despejadas y solamente con los materiales necesarios para realizar las tareas, sin ningún otro tipo de material que pueda entorpecer las actividades.

Esta etapa se trata básicamente de:

• Mantener limpio el espacio de trabajo, basándose en la eliminación de fuentes de suciedad, (“La mejor manera mantener un espacio limpio, es no ensuciar”), la definición y persecución en el tiempo de un estándar de limpieza requerido y necesario.
• Aprovechar las tareas de limpieza para realizar inspecciones básicas rutinarias.
• Conseguir un espacio de trabajo más agradable, seguro, y eficiente.

Desarrollo paso a paso del paso Seiso:

Básicamente debemos proceder en 2 fases

1. Distribución de tareas a nivel de equipo (planificación detallada). Formatos.
2. Establecer las condiciones básicas del área
   1. Identificar las fuentes de suciedad; definir mejoras para eliminar o reducirlas.
   2. Revisar y/o determinar las zonas y tareas de limpieza e inspección.
   3. Detectar los puntos de acceso difícil, definir mejoras para eliminarlos.
   4. Detectar los ajustes necesarios (desperfectos: retoque de pintura, limpieza más profunda, etc.).
   5. Trabajar in-situ; utilizar (si procede, según dificultad) el “mapa 5S”.
   6. Poner en común  y validar.
   7. Implementar YA todo lo que puede ser implementado!
3. Documentar las tareas de “limpieza-inspección”, en función de la etapas anterior
   1. Detallar:
      1. tareas,
      2. periodicidades,
      3. responsables,
      4. duraciones,
      5. materiales y herramientas, etc.
      6. aspectos de seguridad relacionados con esas tareas.
4. Definir la señalización a emplear para los puntos de inspección y limpieza y la lista de puntos a identificar y el formato de las gamas y hojas de registro.
5. Identificar y preparar las herramientas de limpieza necesarias (= acciones complementarias de 1ª y 2ª etapa de las 5S).
6. Crear gamas formales, usando “gestión visual” (check-lists, SOP/OPL, registros y señalización definida asociada en el área de trabajo),
7. Llevar a cabo la lista de acciones establecida. Seguimiento. Actualizar “diario”.
8. Cuando se estima que se han completada todas las acciones planteadas, auditar el nivel de realización o completar la “validación de cambio de etapa”.
9. Corregir deficiencias (acciones pendientes) y/o cerrar la 3ª etapa.
10. Tomar fotos del área, para ilustrar la situación de fin de 3ª etapa.
11. Comunicar resultados.

4º) Seiketsu – Señalizar y estandarizar.

En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer las cosas. A partir de lo aprendido en los pasos anteriores, analizando los procesos, cuáles son los materiales necesarios, cuál es el orden de las actividades optimo, cómo se pueden simplificar las tareas y cuáles se pueden eliminar sin afectar al resultado, etc… a partir de todo esto se puede hacer un manual de “buenas prácticas”, o una guía simplificada con el diagrama de las actividades clave. Una vez establecida la mejor forma de hacer las cosas, deberá quedar fijada para que todos los trabajadores implicados en ese proceso la conozcan y la sigan.

Para este paso de estandarización es bueno reunir al grupos de trabajo con el personal implicado, conocer su opinión y sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar cada proceso. A partir de ahí se debe documentar, además se pueden repartir guías, colocar posters con los flujogramas simplificados y principios de cultura de seguridad, señalizar zonas y materiales para facilitar su identificación, usar poka-yoke…

Implantación paso a paso:

Se trata de consolidar los pasos anteriores, revisando y completando los estándares que se han ido generando hasta ahora, de tal manera que:

• Sea evidente para todos cual es el “estándar” de orden y limpieza a mantener.
• Que se pueda comprobar lo más fácilmente posible el cumplimiento del mismo.
• Formar a todos los implicados sobre los estándares definidos y el respeto de los mismos.

La justificación de esta cuarta etapa Seiketsu se basa en que la mayor parte de la mejora logradas no se sostienen en el tiempo por falta de estandares formalizados.

La estandarización es la “cuña” que evita la vuelta atrás.

Es necesario formalizar lo definido (de forma clara, concisa y precisa) para evitar interpretaciones y debates estériles, para alinear a todo el mundo en la misma dirección. Cualquier estándar (bien definido y concebido) es un elemento de base que facilita la formación e integración en un equipo / zona de trabajo de cualquiera persona (en particular si es nueva, o procede de otra área).

Método detallado:

1. Distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada). Formatos.
2. Revisar y completar los estándares:
   1. Estándares visuales: 
      1. Ubicaciones y referencias de todos los elementos del área;
      2. Señalización de los puntos de limpieza e inspección, y de la seguridad.
      3. En esta etapa, hay que procurar “rematar” lo que pueda estar pendiente todavía (p.ej: pintar contornos definidos provisionalmente con cinta adhesiva, fijar definitivamente carteles, etc.). •
   2. Estándares escritos:
      1. Gamas
      2. Check-list/registros de limpieza
      3. Inspección básica.
      4. En esta etapa, hacer hincapié en la validación de la eficacia de las tareas planteadas.
   3. Mapa 5S: si procede, revisar o crear; ese “plano” es un medio interesante para describir de forma visual y rápida la distribución estándar de los elementos del área (sobre todo para los elementos móviles:
      1. Se representa típicamente la situación de “reposo” de los objetos, a mantener cuando no se está trabajando).
      2. Poner en común y validar.
      3. Actualizar el “diario de acciones”.
3. Llevar a cabo la lista de acciones establecida. Seguimiento. Actualizar “diario”.
4. Cuando se estima que se han completada todas las acciones planteadas, auditar el nivel de realización, completar la “validación de cambio de etapa”.
5. Corregir deficiencias (acciones pendientes) y/o cerrar la 4ª etapa.
6. FORMAR A TODO EL PERSONAL SOBRE LOS ESTÁNDARES DEFINIDOS (ORDEN-LIMPIEZA-INSPECCIÓN), QUE DEBEN DE ESTAR DESDE AHORA DISPONIBLES Y VISIBLES EN EL ÁREA DE TRABAJO.  ¡ES LA NORMA PARA TODOS A PARTIR DE YA!
7. Tomar fotos del área, para ilustrar la situación de fin de 4ª etapa. Comunicar resultados.

5º) Shitsuke – Mejora continua

Por último queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el conocido ciclo PDCA (Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que dice que “dado que nada es perfecto, siempre queda margen para mejorar”. Debemos estar abiertos a los cambios y realizar periódicamente evaluaciones del estado actual de cada proceso clave para encontrar posibles deficiencias y subsanarlas, y también para buscar posibles áreas de mejora donde poder optimizar las actividades para conseguir mejores resultados.

Por resumir esta última etapa podemos decir que los objetivos del Shitsuke son:

• Convertir en un hábito el respeto y la aplicación sistemática de los estándares definidos.
• Dar continuidad en el tiempo a los esfuerzos desplegados, evitar volver a la situación de partida.
• Definir un sistema de auditoría y tratamiento de no conformidades.

Y es que es relativamente fácil lograr mejoras significativas aplicando 5S, pero es más fácil todavía que ese avance se pierda rápidamente por falta de rigor y disciplina a la hora de aplicar e incluso seguir mejorando en el tiempo los estándares definidos. La disciplina requerida para evitar eso depende fundamentalmente de la voluntad de la gente, de su actitud, tanto a nivel de operario como de supervisión.

Sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen su práctica:

• Definición y utilización de auditorías 5S.
• Política de formación e información.
• Apoyo de la Dirección.
• Crear y fomentar una actitud proactiva: hacerlo bien en definitiva no por miedo a la auditoría, sino desde el convencimiento de los beneficios aportados a nivel individual y colectivo.
• No se trata de imponer sino de respetar lo definido y acordado entre todos.

Como realizar esta etapa paso a paso:

1. Como siempre lo primero es distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada). Formatos.
2. Definir la auditoría:
   1. Definir el contenido, puntos clave a auditar según los estándares definidos en las fases anteriores.
   2. Definir el formato a emplear para realizar y gestionar: tipo check-list + calendario de auditorías.
3. Definir el proceso de auditoría:
   1. Definir como se debe llevar a cabo: periodicidad, responsable, duración, publicación de resultados (“mejor equipo 5S del mes”, ranking, etc.).
   2. Definir como deben tratarse las “no-conformidades” observadas.
   3. Poner en común y validar. Actualizar el “diario de acciones”.
4. Llevar a cabo la lista de acciones establecida. Seguimiento. Actualizar “diario”.
5. Cuando se estima que se han completada todas las acciones planteadas, auditar el nivel de realización o completar la “validación de cambio de etapa”.
6. Corregir deficiencias (acciones pendientes) y/o cerrar la 5ª etapa.
7. FORMAR AL PERSONAL IMPLICADO SOBRE EL ESTÁNDAR DEFINIDO. ¡ PROGRAMAR LA PRIMERA AUDITORÍA!
8. Si hubiera algún cambio, tomar fotos del área, para ilustrar la situación de fin de 5ª etapa y del taller 5S (“DESPUÉS”).
9. Comunicar resultados. ¡FELICITAR EL EQUIPO!

Factores claves del éxito en las 5S

Como resumen y para finalizar trataré de esbozar los factores claves del éxito en la implementación de una estrategia como las 5S que acabamos de explicar.

• Creo que si algo es importante en este trabajo es la información y la formación de todo el equipo. Comprender lo que son las 5S´s y lo importante que es mantener la DISCIPLINA en su implantación y práctica diaria es fundamental y esa es labor de la dirección.

• Otra cosa fundamental es el tiempo, darse los recursos para aplicar las 5S en los turnos diarios de trabajo es fundamental y esta es igualmente una decisión de la dirección que debe entender que este tiempo siempre será menor que el invertido en un puesto de trabajo desorganizado y sucio.

• Por otro lado configurar una estructura adecuada, organizarse para recibir y tratar el feed-back del taller sobre los estándares (errores, mejoras, etc.) es primordial.

• No podemos olvidar tampoco el papel de las auditorías que es algo que suele decaer en el tiempo, respetar el calendario establecido su rigor en la ejecución y en la aplicación de acciones correctoras es importante, siempre podemos aumentar el tiempo entre las mismas si la situación está tan controlada que no es necesario que sean tan continuadas.

• Y por último, he dejado para el final el apoyo y me refiero al apoyo y refuerzo incondicional de la Dirección, interesarse por el resultado, vigilar y exigir que se realicen las auditorías, predicar con el ejemplo, extender y comunicar los resultados (fotos “antes/después”, indicadores de mejora), seguir el despliegue con otras áreas hasta cubrir la totalidad de la áreas de la Empresa.

Espero que este artículo le haya gustado, iremos generando artículos como este que puedan introducirle a las acciones KAIZEN.

Si necesita formación más ampliada o que le implantemos el sistema 5S en su empresa o en un sector de la misma, no dude en ponerse en contacto con nosotros.

Bibliografía

ISHIKAWA, KAORU. Introducción al control de calidad. Editorial Díaz de Santos, España 1989

MASAAKI, IMAI, Como implementar un Kaizen en el sitio de trabajo, McGraw Hill, México 1988

DORBESSAN, Ing. José Ricardo Las 5S herramienta del cambio, Editorial Universitaria de la U.T.N. (2006)