Norma UNE-EN-60300 – RCM en estado puro

Introducción

En artículos anteriores hablábamos de la norma ISO 55000 sobre la gestión de activos y eso nos llevaba a hacer otro artículo en el que hablábamos de la Norma EN 16646 sobre la gestión de activos físicos en el mantenimiento, y en ese último artículo nombrábamos también una serie de normas que la retro-alimentaban. Dentro de ese grupo, la más importante de todas ellas, es sin duda la Norma UNE-EN-60300 de la que hablaremos aquí.

Y hablar de esta norma es hablar de confiabilidad y por tanto de RCM.

La confiabilidad al alcance de todos está en Terotecnic

Definiciones y conceptos

La norma en todas sus partes nos habla de la confiabilidad como un término colectivo que se usa para describir la disponibilidad de un activo y sus factores de influencia tales como su fiabilidad, su mantenibilidad y la logística de mantenimiento. El rendimiento en estas áreas puede tener un impacto significativo sobre el coste de su ciclo de vida; debemos tener en cuenta, que por ejemplo, un mayor coste inicial puede resultar en una mejora de la fiabilidad o de su mantenibilidad, y así en una mejor disponibilidad con menores costes de operación y mantenimiento en el futuro.
Por lo tanto, las consideraciones de confiabilidad deberían integrarse dentro del proceso de diseño y de las evaluaciones del LCC (Life Cycle Cost). Estas consideraciones deberían revisarse críticamente cuando se preparen las especificaciones del producto, y deberían evaluarse continuamente durante todas las fases de diseño para optimizarlo y mejorar así el coste de todo su ciclo de vida.

En este artículo nos centraremos en la UNE-EN 60300-3-11:2013 Gestión de la confiabilidad. Parte 3-11: Guía de aplicación. Mantenimiento centrado en la fiabilidad.

Para ponernos en contexto recordaremos que el Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM, del inglés Reliability Centered Maintenance) es un método para identificar y seleccionar aquellas políticas de gestión de fallos que mejor contribuyan a alcanzar de manera eficaz y eficiente los niveles requeridos de seguridad, disponibilidad y coste de explotación. Estas políticas de gestión de fallos pueden incluir actividades de mantenimiento, cambios operativos, modificaciones de diseño u otras acciones encaminadas a mitigar las consecuencias de los fallos y son posteriores a la etapa del diseño del producto o activo.

Por tanto, el RCM proporciona un proceso de decisión para identificar los requisitos, o actividades de gestión, de una estrategia de mantenimiento aplicable y eficaz de los equipos de una instalación, teniendo en cuenta las consecuencias operativas, económicas y de seguridad que pudieran derivarse de fallos identificables y de los mecanismos de degradación responsables de aquellos fallos. El resultado final de la aplicación de dicho proceso es el planteamiento de la conveniencia de realizar una tarea de mantenimiento, un cambio de diseño o cualquier otra alternativa que provoque una mejora.

Teniendo en cuenta todo lo expuesto, la Norma 60300 es la que proporciona las directrices pertinentes para el desarrollo de esas políticas de gestión de fallos para la utilización de las técnicas de análisis del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM).

En realidad la Norma trata de establecer una relación entre la confiabilidad y el costo del ciclo de vida total de los activos y lo desarrolla en su totalidad atribuyéndole unos costes al tratamiento de los activos debidos a su propia confiabilidad que pueden incluir lo siguiente:

  • coste de restablecimiento del sistema incluyendo el coste de mantenimiento correctivo.
  • coste de mantenimiento preventivo.
  • costes de las consecuencias.

En la siguiente figura extraída de la propia norma se destaca algunos elementos de confiabilidad convertidos en costes de operación y mantenimiento.

Norma UNE-EN-60300 elementos de confiabilidad
Elementos de confiabilidad

RCM

La Norma 60300-3-11:2013 describe completamente el proceso RCM y proporciona información sobre cada uno de los siguientes elementos:

  • a) inicio y planificación del RCM;
  • b) análisis de fallos funcionales;
  • c) selección de tareas:
  • d) implementación;
  • e) mejora continua.

La Figura siguiente muestra el proceso global del RCM, dividido en cinco etapas:

Las 5 etapas del proceso global del RCM
Las 5 etapas del RCM

Analizando esta figura, se puede observar que el RCM proporciona un programa amplio completo que no se orienta únicamente al proceso de análisis, sino también a las actividades previas y posteriores que son necesarias para que el esfuerzo dedicado a la realización del análisis RCM logre los resultados deseados. El proceso RCM puede aplicarse a cualquier tipo de sistemas.

El RCM mejora la eficacia del mantenimiento y proporciona un mecanismo para gestionar el mantenimiento con un alto grado de control y conocimiento.

Los beneficios potenciales del RCM se pueden resumir en los siguientes:

  • Actividades de mantenimiento más apropiadas usando del RCM incrementan la Confiabilidad de los sistemas.
  • Los costes globales se pueden reducir mediante un esfuerzo en mantenimiento planificado más eficiente.
  • Se generan informes mucho más documentados sobre las acciones de confiabilidad de los sistemas, sobre todo en los registros de auditoría.
  • Se puede implementar procesos para examinar y revisar las políticas de gestión de los fallos a futuro con un mínimo esfuerzo.
  • Los gestores del mantenimiento disponen y se benefician de una herramienta de gestión que acrecienta el control y la dirección.
  • La organización de mantenimiento obtiene una mejor comprensión de los objetivos, propósitos y razones por las que se están realizando las tareas de mantenimiento programado.

Si definimos lo que es un programa de mantenimiento diremos que es una lista de todas las tareas de mantenimiento desarrolladas para un sistema en un contexto operativo y un concepto de mantenimiento dados, incluyendo aquéllas que surgen del proceso RCM.

Los programas de mantenimiento están compuestos generalmente por un programa inicial y un programa más dinámico en un proceso continuo. La figura siguiente muestra los principales factores que se deben considerar en la etapa de desarrollo, que es previa a la operación, y aquellos otr.os que se emplean en la actualización del programa, en función de la experiencia operativa, una vez que el producto entra en servicio.

Principales factores a considerar en la etapa de desarrollo del RCM
Factores a considerar en la aplicación del RCM

La idea de un programa de mantenimiento evolutivo es planificar las tareas de mantenimiento con las distintas estrategias del mismo. La norma especifica que hay dos estrategias de mantenimiento básicamente, Mantenimiento Preventivo y Correctivo:

El mantenimiento correctivo recupera las funciones de un elemento tras haberse producido su fallo o en el caso de que su funcionamiento no alcance los límites establecidos.

El mantenimiento preventivo en cambio se realiza previamente al fallo. Puede ser “basado en la condición”, que consiste en la monitorización supervisión de la condición hasta que el fallo es inminente, o en la realización de pruebas funcionales para detectar fallos de funciones ocultas. El mantenimiento preventivo también puede ser predeterminado y basarse en un intervalo fijo de tiempo o de calendario, de tiempo de operación, o de número de ciclos. Así pues, este tipo de mantenimiento consiste en llevar a cabo renovaciones o reemplazamientos programados de un elemento o de sus componentes.

Distribución y aplicación de las distintos  estrategias de mantenimiento.
Estrategias de mantenimiento según IEC91509

Implementación del RCM según la Norma

Previo a implementar un RCM en una industria en concreto o en parte de sus sistemas, debemos evaluar si existe una necesidad de acometer un análisis RCM o si en realidad no es necesario. Esto, deberá ser una actividad propia de la gestión Dirección y debe incluirse en el programa propio de la organización para la mejora continua del mantenimiento.

Para ello, se deberá realizar un análisis amplio de los datos disponibles en el sistema de gestión del mantenimiento de la organización para identificar los sistemas objetivo en los que la política de gestión de fallos vigentes ha fracasado o está bajo sospecha.

La existencia de datos relativos a los parámetros que se indican a continuación manifiesta la existencia de problemas potenciales:

  1. Cambios en el contexto operativo;
  2. Disponibilidad o fiabilidad inadecuadas;
  3. Incidentes de seguridad;
  4. Número inaceptablemente alto de horas- hombre de mantenimiento preventivo o correctivo;
  5. Retrasos del trabajo de mantenimiento;
  6. Coste de mantenimiento excesivo;
  7. Ratio mantenimiento correctivo/mantenimiento preventivo inaceptablemente alto;
  8. Nuevas técnicas de mantenimiento;
  9. Cambios tecnológicos del elemento.

Para analizar esto antes de comenzar con el RCM, se puede seleccionar un equipo de personas donde lo ideal es incorporación personal de mantenimiento por que además de ser conocedores de los problemas que acaecen a los sistemas, se familiarizarán con el RCM y tendrán la oportunidad de entender su contexto operativo y se podrá cuestionar el mantenimiento existente, así como los modos y patrones de fallo.

Como consejo personal, sólo se debería llevar a cabo un RCM cuando se confíe en que puede resultar rentable o cuando las consideraciones relativas a los costes comerciales directos se supediten queden anuladas a otros objetivos críticos, tales como requisitos de seguridad para las personas o el medio ambiente.

La primera fase en la planificación de un análisis RCM consiste en determinar la necesidad y extensión del estudio, considerando, como mínimo, los siguientes objetivos:

  • a) Establecer tareas óptimas de mantenimiento para el elemento.
  • b) Identificar oportunidades de mejora del diseño.
  • c) Evaluar si las tareas actuales de mantenimiento son ineficaces, ineficientes o inapropiadas.
  • d) Identificar mejoras de confiabilidad.

Relaciones del RCM con la Norma

El enfoque para determinar los requisitos asociados al soporte total durante la vida del sistema previamente a la operación inicial se conoce como “soporte logístico integrado” (ILS/SLI) y éste deberá realizarse según la norma IEC 60300-3-12. La Figura siguiente ilustra las relaciones existentes entre el RCM y otras actividades de soporte y análisis.

Relaciones entre el RCM y otras actividades de soporte y análisis
Relaciones entre el RCM y otras actividades de soporte y análisis

Fases de la implementación del RCM

El proceso RCM cuenta con una serie de fases o de pilares que se deben aplicar a la planta o a las partes en las que haya dividido la misma. La figura siguiente ofrece un esquema aproximado de estos pilares

Fases o pilares del proceso del RCM

Fase 1 – Desarrollar objetivos operacionales

Para implementar cualquier desarrollo de este tipo, lo primero es desarrollas los objetivos que pretende conseguir del mismo. En un RCM esta fase es importante, se trata de determinar dos cosas fundamentalmente:

  1. Determinar lo que los usuarios de la instalación pretenden conseguir de ella, establecer cuales son los números objetivo de producción o de producto
  2. Asegurar que el sistema es capaz de realizar el trabajo que el usuario espera de él.

En esta fase debe quedar claro el objetivo que se pretende implantando el RCM. Eso implica determinar los indicadores y valoración extraídos de las dos tareas expresadas.

Fase 2 – Identificar equipos que presentan baja confiabilidad

En esta fase, debemos realizar catalogar bien los equipos o partes de la planta implicados en el proceso a estudiar. Es un paso que no se implementa en todos los casos, pero que es recomendable para poder definir una metodología RCM más clara y de mejor aplicación. Además esto ayudará en las fases siguientes y a la hora de identificar las acciones.

Esta tarea, evidentemente, no sólo implica hacer un simple listado, implica codificación, recopilación de esquemas, planos, diagramas funcionales, diagramas lógicos, y el uso de todas las herramientas que hemos visto en artículos anteriores, tales como:

El objetivo es poder: primero encuadrar los activos que formarán parte del proceso RCM y para eso necesitaremos las herramientas anteriores, y segundo, documentar todo lo posible a los equipos que compondrán este proceso. Normalmente, en la industria moderna, este último trabajo ya está prácticamente realizado, o simplemente está a falta de completar, ya que las necesidades de los GMAO así lo requieren.

Fase 3 – Identificar Funciones

El siguiente paso en el proceso será definir las funciones de cada recurso en su contexto operacional según la información recabada en la fase 0, junto con los KPIs de rendimiento deseados.

Las funciones para los activos se dividen para su estudio en dos clases:

  • Funciones Primarias: Las funciones primarias suelen salir a la luz cuando pensamos en las cualidades por las que se adquirió el equipo, son funciones como por ejemplo: rendimiento, velocidad, potencia transmitida, calidad del equipo etc.
  • Funciones Secundarias: Se reconocen analizando que más, además de las funciones primarias, se le exige al equipo, como: Seguridad, contención, confort, eficacia, etc.

Esta operación habrá que realizarla para el activos para los subsistemas del activo y para sus elementos, finalmente obtendremos tres listas para cada activo las de funciones primarias y secundarias del mismo, las del subsistema, y las de los elementos.

Fase 4 – Identificar fallos funcionales

Una vez elaborada la lista de funciones, llega la hora de determinar los fallos que pueden interrumpir o disminuir dichas funciones, en RCM las averías son nombradas como fallos funcionales precisamente por eso, porque el recurso es incapaz de cumplir con una de las funciones para las que se requiere.

Dos preguntas son esenciales en este proceso:

  1. Identificar cuales son las circunstancias que suman para provocar un estado de fallo en el recurso.
  2. Preguntarse que eventos puede causar que el recurso entre en un estado de falla.

Fase 5 – Determinar modos de falla y efectos

5.1 Modos de falla

Una vez identificados los fallos funcionales, el siguiente paso es identificar todos los eventos que con cierta probabilidad sean capaces de generar estos fallos. A estos eventos les denominamos modos de falla. Llegaremos a encontrar esos efectos analizando los fallos ya ocurridos en este activo o activos similares, los mantenimientos preventivos enfocados a que estos eventos no ocurran, y las fallas que aunque no hayan ocurrido nunca se prevea que puedan suceder en algún momento.

En este apartado no podemos olvidar las fallas producidas por errores humanos, fallos de diseño etc.

5.2 Efectos del fallo

RCM prevé que cada modo de falla comporta una serie de efectos además del propio fallo o disminución de la función requerida. Estos efectos deben conformar un informe con el que además se podrán realizar análisis de criticidad. Estas descripciones deberán incluir toda la información necesaria para apoyar la evaluación de las consecuencias de la falla, respondiendo a las siguientes preguntas:

  • ¿De que manera presenta una amenaza el fallo para la seguridad de las personas y/o el medio ambiente.
  • ¿De que manera afecta a la producción o a la operación
  • ¿Qué daño físico produce la falla en el propio activo?
  • ¿Cueles son los costos de devolver al activo a su estado funcional requerido?
  • ¿Qué debe hacerse para reparar el activo?

Fase 6 – Desarrollar tareas preventivas requeridas

En esta fase se deben localizar y determinar las medidas preventivas para evitar los fallo o, al menos, atenuar sus efectos. Es un punto fundamental de todo estudio RCM. En función del éxito de esta fase, se puede hacer que se reduzcan o se eviten futuros fallos. Todas las demás fases vienen a alimentar a ésta.

Las medidas preventivas pueden ser acciones de mantenimiento tales como:

  • Inspecciones visuales de los equipos.
  • Tareas periódicas de lubricación de la maquinaria.
  • Verificación del correcto funcionamiento. Puede ser online (mientras funciona) u offline (parando los equipos), evidentemente ésta última implica detener la producción. Por ejemplo puede ser la verificación de consumo, intensidad, caudal, etc.
  • Tareas predictivas de verificación física del activo. Se puede realizar mediante sensores monitorizando datos, o usando otros instrumentos de medición portátiles.
  • Tareas condicionales. Se realizan siempre que se necesiten. Por ejemplo, limpieza de ciertos sistemas, ajustes de piezas, sustitución de partes desgastadas o llegando al fin de su vida útil. También entra dentro de este apartado las provenientes de la detección predictiva por variación de las condiciones físicas del equipo, vibración, temperatura, ultrasonido, desgastes internos de material, etc.
  • Tareas sistemáticas. Se programan, es decir, se realizan en cierto momento o tras cierto número de horas de trabajo. También pueden ser limpiezas, ajustes, sustitución, revisión, etc.
  • Grandes revisiones (overhaul o hard time). Esto implica un trabajo para dejar el equipo como si tuviera 0 horas de trabajo, es decir, como nuevo.

Las medidas preventivas pueden ser también mejoras en algunos elementos, una buena formación de los operarios, modificaciones del proceso, monitorización de parámetros, etc.

Por último, será también vital determinar la frecuencia en la que se realizarán las tareas o medidas preventivas, dato que deberá haberse obtenido del análisis RCM.

Fase 7 – Identificar oportunidades de mejora

Terminado el proceso de RCM, es el momento también de evaluar las medidas a adoptar, valorando las mejoras que ha traído el RCM, por si se pudieran cambiar otras cosas de cara al futuro. resta ver por tanto cuanto es la inversión necesaria para llevarlo a cabo, si disponemos de ese montante económico o si tenemos que analizar cuales son los sistemas y departamentos que serán beneficiados con el presupuesto que disponemos, etc. Pero en el supuesto que se pueda llevar a cabo por completo, las mejoras se verán casi inmediatamente.

Realizada esa operación, ahora es el momento de poner en marcha todas las medidas preventivas del RCM. Es decir, la fase donde todo lo anterior se pone en práctica. Aquí comienzan los mantenimientos, la implementación de mejoras técnicas, la formación, y los cambios de procedimientos y mantenimiento.

FAQ

¿Qué es la Confiabilidad?

La Confiabilidad es la «capacidad de un ítem de desempeñar una función requerida, en condiciones establecidas durante un período de tiempo determinado»

¿Cuál es la Norma que trata la confiabilidad?

La norma UNE-EN-60300 es la norma que nos habla de la confiabilidad como un término colectivo que se usa para describir la disponibilidad de un activo y sus factores de influencia tales como su fiabilidad, su mantenibilidad y la logística de mantenimiento.

¿Qué es un RCM?

RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad) es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una instalación industrial.

¿Cuál es el objetivo fundamental de un RCM?

El objetivo fundamental de la implantación de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial es aumentar la fiabilidad de la instalación.

¿Cuál es el proceso típico de la realización de un RCM?

  • Seleccionar los equipos (análisis de criticidad)
  • Definir funciones
  • Definir fallos funcionales
  • Identificar modos de fallo
  • Identificar efectos de falla (consecuencias)
  • Seleccionar tácticas usando la lógica de RCM
  • Implementar y ajustar el plan de mantenimiento (mejora continua)

Espero que le haya servido de ayuda.

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.
¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!

Referencia

Norma UNE-EN-60300

ISO 55000 todo lo que tiene que saber al respecto

Muchos clientes y amigos me han preguntado en ocasiones por la norma ISO 55000 porque a pesar que lleva publicada desde el 2014 parece que sigue siendo la gran desconocida. Intentaremos en este artículo explicar que es y como nos puede ayudar en nuestro día a día en las plantas industriales.

Todo lo que debe saber sobre la ISO 55000

Introducción

Para empezar, podemos decir sin temor a equivocarnos que esta norma es hija directa de la norma PAS 55; el éxito obtenido con la aplicación de esta última norma del Estándar Británico para la gerencia óptima de los activos físicos, provocó que la Organización Internacional de Estándares la utilizara como base para establecer el primer Estándar Internacional de Gerencia de Activos.

¿Y que fue o es la norma PAS 55? ¿y por qué tanta fama e importancia?,

Según explicaba entonces el portal The Woodhouse Partnership,

“BSI PAS 55 ha sido una historia de éxito internacional desde el año 2004, reconocida cada vez más como una piedra fundamental de las buenas prácticas en el ciclo de duración de vida útil total, y en la gerencia optimizada de los activos físicos. Ha sido recibida como una definición objetiva y esencial de lo que se requiere para demostrar competencia, establecer prioridades de mejora y lograr más y mejores conexiones transparentes entre los planes estratégicos organizacionales, el trabajo diario real y las realidades de los activos.”

The Woodhouse Partnership

Los logros de la PAS 55 dieron como resultado desde el principio que tuviera una rápida aceptación en los principales sectores industriales de todo el mundo, convirtiéndose en un estándar de referencia sumamente valioso para las organizaciones, luego de demostrar con creces ser una excelente metodología para mejorar el desempeño de los activos, amén de generar un dramático impacto financiero en las empresas y corporaciones que lo adoptaron. Por eso no es de extrañar que más tarde o temprano se convirtiera en una norma de impacto internacional y con todas las bendiciones ISO.

Gestión de activos

Como de todos es sabido, la Gestión de Activos comprende el conjunto de actividades que una organización pone en práctica para lograr de ellos los mejores resultados. Se trata de gestionarlos con un balance entre costos, riesgos y desempeño organizacional y funcional para la obtención de los mejores beneficios posibles para la empresa y para los propios activos.

Para lograr este cometido no basta con gestionar los activos como mejor sepamos por mucho cariño que le pongamos a esa tarea, se la inclusión de toda la empresa en esta política, la empresa debe tener o procurarse una sólida cultura empresarial y un verdadero liderazgo, en donde términos propios de las ciencias sociales como, sensibilización y comunicación saltan a la arena del quehacer industrial como parte de los soportes necesarios para lograr el cambio de cultura organizacional que requiere la implantación de la norma ISO 55000, bajo la premisa (y la promesa) de mejorar dramáticamente las utilidades de la empresa que la aplique. En última instancia, son las personas, el recurso humano, quienes podrán hacer posible la aplicación y sostenibilidad en el tiempo de cualquier norma de calidad que se implemente, incluido esta.

En definitiva y por intentar resumir esta definición, la gestión de activos es una disciplina que busca o mejor dicho asegura que se gestiona todo el ciclo de vida de los activos físicos de una organización con el fin de maximizar su valor, utilizando un enfoque basado en el riesgo y para lograr esto, la gestión de activos debe coordinar las actividades financieras, operacionales, de mantenimiento, de riesgo, y demás actividades relacionadas con los activos de una organización. La serie de normas internacionales ISO 55000 se enfoca como veremos en dar estructura a una mejor gestión de los activos físicos e intangibles de la empresa.

¿Qué organizaciones son las idóneas para implementar esta norma ISO?

Todas las organizaciones con uso intensivo de activos ya sean públicas o privadas con activos tangibles o intangibles pueden beneficiarse de esta norma. Los ejemplos más típicos son:

  • Sectores de infraestructura e industriales
    • Producción de energía, tratamiento y distribución
    • Aguas de consumo y aguas residuales, tratamiento y distribución
    • Telecomunicaciones
    • Ferrocarriles y transito urbano
  • Servicios públicos orientados a la infraestructura
    • Aeropuertos
    • Hospitales
    • Carreteras
  • Todos los sectores económicos donde los organismos estatales regulan producción y servicios
  • Industrias de uso intensivo de capitales y compañías de gran valor añadido
    • Mineras
    • Petroquímicas
    • Manufactureras
  • Organizaciones de servicios
    • Software
    • Consultoría
    • Servicios profesionales

Un gráfico muy interesante para identificar y clasificar el concepto de activos y su función es el que presentamos a continuación:

Identificación y clasificación del concepto de activo y sus funciones
Donde se aplica la gestión de activos

¿Qué abarca la gestión de activos?

La gestión de activos abarca diseño, desarrollo, gestión de contratos, adquisición, cadena de suministros, operaciones, mantenimiento, relaciones públicas, servicios de clientes, recursos humanos, riesgos, control documental y datos, salud, seguridad y ambiente, asuntos legales, financieros etc., el sistema de gestión de activos desarrolla una relación de colaboración y compromiso entre todas estas disciplinas, por lo que exige políticas globales que sean acatadas y bien recibidas por toda la organización.

Grupo de Nomas 55000

El 15 de enero de 2014 el Comité Técnico ISO TC 251 concluyó su trabajo y fue publicado el grupo de normas ISO 55000 para la gestión de activos. El esquema es similar al de las normas de gestión de calidad (ISO 9000, 9001 y 9004).

En este caso la distribución de la Norma ha sido:

  • ISO 55000:2014 Asset management – Overview, principles and terminology (Gestión de Activos – Visión general, principios y terminología). responde a la pregunta ¿POR QUÉ?
  • ISO 55001:2014 Asset management – Management systems – Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión –Requerimientos). Responde a la pregunta ¿QUÉ?
  • ISO 55002:2014 Asset management – Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos –Sistemas de gestión – Guías para la aplicación de la norma ISO 55001). Responde a la pregunta ¿COMO?

Este estándar y todos los otros estándares ISO para sistemas de gestión cumplen a su vez con la guía ISO 72:2001 Guía y justificación para el desarrollo de estándares de sistemas de gestión (MSS Management System Standards en inglés). Esta guía delinea los elementos comunes de las políticas, planeamiento, implementación, operación, evaluación del desempeño, mejora y revisión por la dirección de todas las que se desarrollan con ella y también establece que los sistemas de gestión deben ser desarrollados bajo la metodología de la mejora continua PHVA:

  • Planear.
  • Hacer
  • Verificar
  • Actuar.

Como ya hemos dicho esta norma ISO se basa en los 28 elementos incluidos en la PAS-55 partes 1 y 2. La ISO 55001:2014 especifica los requisitos para un sistema de gestión de activos dentro del contexto de la organización. Este estándar tiene el propósito de ser usado para gestionar activos físicos pero puede ser aplicado a otro tipo de activos. La ISO 55000:2014 es la norma que define la terminología que se empleará en esta serie de normas e incluye el siguiente gráfico que muestra la relación entre los términos claves:

La relación entre los términos clave de la ISO 55000
Relaciones entre términos clave

Lo que más destaca en la serie de normas ISO 55000 es que para la gestión de activos por parte de la organización en cuanto a la valorización, la mantención y el desecho de los activos marca las pautas «la gestión del riesgo». Recordemos que la norma para la gestión del riesgo es la ISO 31000/18 (Gestión del Riesgo – Principios y Guías) que es la norma que proporciona los principios y guías genéricas para la gestión del riesgo que además se completa con la norma ISO Guide 73:2018 que es el vocabulario necesario para la correcta aplicación, ambas pueden ser una guía útil para aquellas empresas que además de la 55000 quieran enfatizar más o necesiten un enfoque más formal del riesgo, aunque no es obligatorio su utilización en relación a la ISO 55000.

Entre los conceptos más relevantes de la Norma podemos definir los siguientes:

  • Activos: Objeto o entidad que tiene valor real o potenciar para la organización.
  • Cartera o Portfolio de activos: Conjunto de activos que se encuentran dentro del alcance de la gestión de activos.
  • Sistema de activos: Conjunto de activos que interactúan o que están relacionados.
  • Tipo de activos: Grupo de activos que tienen características comunes que lo distinguen como un grupo o una clase.
  • Activo crítico: Activos que tienen potencial para impactar significativamente en el logro de los objetivos de la organización.
  • Vida del activo: Periodo desde la creación del activo hasta el fin de la vida del activo.
  • Ciclo de vida: Etapas de la gestión de un activo. Las etapas del ciclo de vida dependen del activo, del sector industrial, y de la sociedad. Las más ordinarias son:
    • Necesidad: La empresa necesita un activo que cumpla con una función en un tiempo determinado.
    • Diseño: La Ingeniería diseña dicho activo.
    • Construcción: Se construye el activo.
    • Comisionamiento: Se comisiona el activo y se monta.
    • Operación y Mantenimiento: El activo opera en su lugar cumpliendo con su misión y se mantiene para que siga haciéndolo.
    • Desincorporación: El activo llega al final de su vida útil y se desinstala y se recicla.
  • Gestión de activos: Actividad coordinada de una organización para obtener valor a partir de los activos. El término «actividad» tiene un significado ámplio y puede incluir enfoque, planificación, los planes y su aplicación, etc. Por tanto la gestión de activos implicará normalmente:
    • Balance de costos
    • Análisis de Riesgos
    • Oportunidades
    • Beneficios de desempeño
  • Plan estratégico de gestión de activos: Es la gestión documental que especifica de que manera los objetivos organizacionales se convierten en objetivos de gestión de activos. Esto incluye:
    • Visión
    • Misión y valores
    • Políticas del negocio
    • Requerimientos de las partes interesadas
    • Manejo de las metas y los riesgos
  • Plan de gestión de activos: Información documental que especifica las actividades, los recursos, y los plazos de ejecución requeridos para que una activo o un sistema o grupo de activos logren los objetivos de la gestión de activos de la organización. Este plan debe incluir:
    • Las acciones
    • Responsabilidades
    • Recursos
    • y Escala de tiempos
  • Sistema de gestión: Conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos.
  • Sistema de gestión de activos: Conjunto de elementos de una organización interrelacionados y que actúan entre sí para establecer la políticas de gestión de activos, los objetivos de gestión de activos y los procesos necesarios para lograr dichos objetivos.
  • Política de gestión de activos: Requerimientos obligatorios, principios e intenciones legales y estructura para el control de la gestión de activos.
  • Estrategia de gestión de activos: Dirección a largo plazo sustentable y optimizada para la gestión de activos.
  • Objetivos de la gestión de activos: Resultados específicos y medibles de los activos, sistemas de activos y sistemas de gestión de activos.
  • Acción Preventiva: Acción para prevenir o eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
  • Acción Predictiva: Acción para monitorizar la condición de un activo y predecir la necesidad de una acción preventiva o una acción correctiva.
  • Acción Correctiva: Acción para eliminar la causa de una no conformidad y prevenir su recurrencia.
  • Nivel de Servicio: Parámetros o combinación de parámetros que reflejan resultados sociales, políticos, ambientales y económicos que produce la organización, como por ejemplo:
    • Seguridad
    • Satisfacción del cliente
    • Calidad
    • Cantidad
    • Capacidad
    • Confiabilidad
    • Capacidad de respuesta
    • Aceptabilidad industrial
    • Costos y
    • Disponibilidad

La norma esta diseñada y creada para que la utilicen:

  • Aquellos involucrados en establecer, implementar mantener y mejorar el sistema de gestión de activos.
  • Aquellos involucrados en desarrollar actividades de gestión de activos y prestadores de servicios
  • Las partes internas y externas que evalúan la capacidad de la organización para cumplir con los objetivos legales, regulatorios, y contractuales y con los requisitos propios de la organización.

A continuación sintetizamos los Requerimientos generales de un Sistema de Gestión de Activos basados en la ISO 55000-01-02.

  1. Contexto de la organización:
    1.1. Comprendiendo la organización y su contexto.
    1.2. Comprendiendo las necesidades y expectativas de los accionistas.
    1.3. Determinando el alcance del sistema de gestión de activos.
    1.4. Sistema de gestión de activos.
  2. Liderazgo:
    2.1. Liderazgo y compromiso.
    2.2. Políticas.
    2.3. Roles organizacionales, responsabilidades y autoridades.
  3. Planeación:
    3.1. Acciones para atender riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos.
    3.2. Objetivos del sistema de gestión de activos y planes para conseguirlos.
    3.3. Objetivos de gestión de activos, planificación para la gestión de activos.
  4. Soporte:
    4.1. Recursos.
    4.2. Competencias.
    4.3. Sensibilización.
    4.4. Comunicación.
    4.5. Requerimientos de información.
    4.6. Documentación de información.
    4.7. General.
    4.8. Creando y actualizando.
    4.9. Control de la información documentada.
  5. Operación:
    5.1. Planeación y control de la operación.
    5.2. Gestión del cambio.
    5.3. Tercerización.
  6. Evaluación de desempeño:
    6.1. Monitoreo, medición, análisis y evaluación.
    6.2. Auditoría interna.
    6.3. Revisión de la gerencia.
  7. Mejora:
    7.1. No conformidades y acciones correctivas.
    7.2. Acciones preventivas.
    7.3. Mejora continua.

Aún con lo completa que es la ISO 55000 no debemos olvidar que es una norma para la Gestión de Activos Físicos y no una norma para la Gestión del Mantenimiento ni para la confiabilidad aunque juega un papel importantísimo para su gestión y puesta en servicio. Concretamente el anexo «A» (anexo informativo) de la ISO 55001 lista actividades de gestión de activos entre las cuales encontramos muchas indicaciones referidas a la gestión de activos y de su mantenimiento, como por ejemplo:

y otras muchas cosas con las que si estamos muy familiarizados los que nos dedicamos al mantenimiento industrial.

Si lo que estamos buscando es una norma hecha, pensada y bien estructurada para la gestión del mantenimiento, entonces debemos ver y analizar la EN 16646 (la desarrollaremos en un nuevo artículo) que es una norma europea aprobada en diciembre del 2014. La EN 16646 fue montada por la CEN tomando como referencia otras 10 normas europeas existentes, todas ellas relacionadas con la gestión de la confiabilidad, la logística, la terminología de mantenimiento, el RCM, los indicadores, la mantenibilidad durante el diseño y desarrollo, la obsolescencia, etc.

Certificación de la ISO 55000 herramientas para su auditoria

Esta claro que los beneficios de la certificación en esta norma son tan importantes que merece la pena someterse al chequeo para conseguirlo. Pero, ¿Qué herramientas podemos utilizar para realizar el GAP Análisis?

Hasta hace muy poco las empresas que ya usaban al PAS55 estaban acostumbradas a trabajar con la herramienta Assessment Methodology (PAM) que es la herramienta utilizada para encontrar las deficiencias en la aplicación de la PAS 55. La versión actual de la herramienta PAM fue lanzada en 2008 como parte de las herramientas del IAM, junto con PAS 55: 2008 y el marco de competencias 2008.

Aunque ISO 55001 reemplazará efectivamente la PAS 55, algunas organizaciones pueden desear seguir aplicando los 28 requerimientos de la PAS 55, y por lo tanto quizás piensen que deben retener la herramienta PAM pero no, ahora, PAM necesita evolucionar hacia una herramienta que no puede evaluar sólo PAS 55, sino también ISO 55001 y los 39 temas de la Gestión de Activos de la misma.

División de la norma ISO 55000

La Metodología de Autoevaluación (SAM) Self-Assessment Methodology, es la nueva herramienta para valorar la situación de la empresa ante la certificación de ISO 55001. Esta herramienta contiene una mezcla de experiencia multisectorial global y sólidos conocimientos sobre la gestión de activos, tanto para los propietarios de los activos como para las perspectivas de la consultoría y es muy similar a su antecesora. La herramienta (SAM) ha sido diseñada para ser aplicable a todos los sectores industriales y libre de cualquier sesgo comercial. Con ella las organizaciones pueden evaluar sus capacidades contra los requisitos tanto de ISO 55001 como de PAS 55, y sirve como complemento para lograr la certificación de cualquiera de ellas.

(SAM) Self-Assessment Methodology, está alineada a los 39 temas de la gestión de activos descritos en el Anatomy figura siguiente. Las organizaciones serán capaces de evaluar sus capacidades contra los 39 temas de la gestión de activos con sus definiciones y con características desarrolladas en el framework de gestión de competencias.

Los 39 temas de la gestión de activos de la norma 55000

La herramienta SAM ha sido diseñada para ser tan fácil de usar como la PAM que todos conocíamos. Se acompaña de nuevas directrices que definen la forma de aplicar con coherencia la norma ISO 55001/2. En ésta no sólo se conservan las 121preguntas originales y respuestas del modelo diseñado para cubrir los requisitos de PAS 55, sino que también incluye 125 nuevas preguntas y respuestas para cubrir los requisitos de ISO 55001, incluyendo interdependencias y vínculos. La herramienta también incluye mejoras en la navegación de hoja de cálculo y la opción de incluir varios entrevistados.

La herramienta SAM

Espero que este artículo aunque extenso, haya sido aclaratorio de las partes más interesantes y aplicables del grupo de Normas ISO 55000 y cumpliendo con mi humilde expectativa de dar una pincelada a aquellos que estén interesados por poner en movimiento la aplicación de la misma o trabajar en ella.

Referencias

  • GRUPO DE NORMAS ISO 55000
  • MOUBRAY, John. Reliabilty Centered Maintenance. Second Edition. Industrial Press Inc. 1997
  • PÉREZ, Carlos Mario. Confiabilidad y evolución del mantenimiento. Soporte y Cia. 2007
  • PÉREZ, Carlos Mario. Gestión Integral de Activos (GIA). Soporte y Cia. 2008
  • PETERSON, S. Bradley. Developing an Asset Management Strategy. Strategic Asset Management Inc. 2002
  • ARMY, Dave. The SAMI asset healthcare triangle series: Stage 1. Strategic Asset Management Inc.
  • PETERSON, S. Bradley. Designing the best maintenance organization. Strategic Asset Management Inc.
  • PETERSON, S. Bradley. Creating an asset healthcare program. Strategic Asset Management Inc.
  • IAM. PAS 55-2:2008. The Institute of Asset Management.
  • LUIS FELIPE SEXTO. Publicaciones varias ISO 55000 y PAS55
  • ARMENDOLA. ISO55000 Ha sido publicada claves para su entendimiento

Artículos propio publicados en la revista Predictiva21 acerca de la Terotecnología la Pass55 y la Norma ISO55000

La Terotecnología (El Mantenimiento Clase Mundial) I Parte

La Terotecnología (El Mantenimiento Clase Mundial) II Parte

La Terotecnología (Con la Terotecnología desde la Pas 55 hasta la ISO 55000) III Parte

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.
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