El perfil de un Ingeniero de confiabilidad

Introducción

Después de casi cuarenta años ejerciendo de una u otra forma como ingeniero de confiabilidad, he podido extraer mis propias conclusiones sobre cuales son las cualidades que se le deben exigir a los ingenieros que ejercen esta disciplina o aquellos que pretenden dedicarse a ella. Creo que las funciones del departamento de confiabilidad se pueden dividir en varias actividades todas ellas complejas. Pero por resumirlas en dos grandes bloques podríamos decir que uno de ellos englobaría todo lo referente a la gestión de activos (norma ISO55000) y por otro lado todo lo referente a la Confiabilidad que también está incluido en esta norma pero de una manera más liviana. Estos dos grandes grupos están ligados uno al otro con fuerza y uno sin el otro en razón de la ingeniería y el mantenimiento no tienen sentido. Este es el motivo por el que, contar con especialistas que sean expertos en estas disciplinas y que además sean capaces de compaginar el trabajo de estos bloques junto con el sistema de mantenimiento de su planta a pie de máquina es muy complicado.

Quizás por este motivo es difícil que empresas de pequeño, medio e incluso gran tamaño encuentren a las personas idóneas para acometer esta función, sin dedicar antes mucho tiempo y dinero en su formación tanto interna como externa. En este artículo intentaré explicar por qué pienso esto usando mi propia historia y experiencia.

Historia y experiencia

Recuerdo que mi primer contacto con lo que se podría llamar un departamento de confiabilidad, entre comillas, fue cuando en la primera empresa para la que trabajaba, alguien de su alta dirección con buen criterio, decidió comenzar a crear este departamento de confiabilidad dentro de una de sus plantas. Yo, en aquel momento de mi vida ni tan siquiera había oído hablar de que se trataba el trabajo, pero de alguna manera fui elegido para dicha misión. Hay que tener en cuenta que estamos hablando de los años 80 cuando los ordenadores eran meramente decorativos y todavia los equipos de medida predictiva estaban en pañales y eran aparatos completamente manuales y rudimentarios, la informática estaba empezando a entrar en las empresas y era de poquísima utilidad.

¿Cuáles eran mis capacidades en aquel momento de mi vida? Honestamente creo que ninguna, yo sólo era especialista en maquinas industriales, conocía a la perfección y había intervenido en la mecánica de cualquier tipo de maquinaría, desde un simple motor eléctrico, una reductora o una bomba a equipos muy complejos como turbo generadores de vapor de centenares de megavatios, y nada más, o quizás debo añadir «y nada menos», por que hoy por hoy me alegro muchísimo de aquel comienzo y de la experiencia que me aportó.

Hasta entonces, el mantenimiento en aquella empresa era un mantenimiento puramente correctivo con algún escarceo en preventivo pero sin más importancia que la de un mero engrase o cosas similares, y fue duro, muy duro implantar un departamento que cambiaría las reglas de juego en adelante y más aún cuando incluso para la dirección aquello no era más que una ocurrencia que según lo que percibí pensaron que seguramente acabaría derrumbándose por si sola. En aquella empresa y en aquel momento, nadie contaba con el éxito de la nueva herramienta, salvo yo, que naturalmente quería a toda costa que todo aquello llegara a buen puerto, por mi bien y por el futuro de aquel nuevo sistema.

Algunos años después y con multitud de horas de formación en confiabilidad, en técnicas predictivas y de gestión de activos, el departamento empezó a cambiar la forma de trabajo de toda la planta y a partir de ahí todo fueron triunfos y aciertos en las decisiones que fuimos tomando y finalmente el departamento se exportó al resto de factorías de la empresa, aún cuando todavia contaba con una fuerte oposición y resistencia de los ingenieros al mando de los distintos departamentos de mantenimiento que creían que peligraban sus decisiones o sus puestos de trabajo. Por eso es tan importante que todo el mundo este implicado en este cambio, desde arriba hasta abajo, toda la empresa debe asumir las normas para que un cambio de este tipo triunfe y sea efectivo desde el primer día, para no jugar con la angustia de unos pocos contra las reticencias de otros tantos.

Un par de años después el departamento de confiabilidad era una realidad en las 8 plantas de la empresa y con no muy malos resultados, aunque tuvieron que pasar bastantes años más para que la empresa tuviese una verdadera política y liderazgo de gestión de activos y un verdadero departamento de confiabilidad.

Un ejemplos para entender la labor del ingeniero de confiabilidad

Hecha esta introducción explicaré como creo yo que debe ser el perfil de un ingeniero de confiabilidad.

Siempre me ha gustado la analogía de dos profesiones que aunque muy distintas y distantes entre sí, si que son cercanas en cuanto a su forma de trabajo, y me refiero a la comparación de un ingeniero de la confiabilidad con la de un médico internista en un hospital, salvando debidamente las distancias y sin que esta comparación pueda ofender a nadie. Y es que aunque parezca algo inverosímil ambas profesiones comparten muchas similitudes.

En la revista Predictiva21 hay un artículo muy bueno de José Arquímedes Ferrera en el que con ingenio desarrolla un analogía similar a la que yo mismo he descrito en alguno de mis artículos y pretendo desglosar aquí. Y es que, el médico internista tras una serie de pruebas hace un diagnostico de los pacientes más complejos a los que ha derivado el médico de cabecera. Es evidente, que los médicos internistas son pues los expertos a quienes recurren los médicos de atención primaria y el resto de especialistas para atender a enfermos complejos cuyo diagnóstico es difícil, que se encuentran afectados por varias enfermedades o que presentan síntomas en varios órganos. Y añado, el medico internista además dispone de instrumental de análisis más complejo que están a su servicio para detectar los posibles problemas que aquejan al paciente.

No me resisto a presentar una tabla de ese mismo artículo donde se reproduce esta comparativa de forma bastante elocuente sobre lo que queremos decir:

Médico InternistaIngeniero de Confiabilidad
Debe tener una visión holística y de
conjunto
Debe tener una concepción basada en la integración
total y global y analiza los eventos desde el punto de
vista de las múltiples interacciones que los caracterizan.
Super-especialista: tiene la capacidad
de identificar el problema y tratarlo la
mayoría de las veces, no esta limitado a
un solo órgano, aparato o sistema, por
ejemplo, el dolor torácico, puede tener
origen cardiaco, pulmonar, esofágico,
osteomuscular y neuropático, entonces
¿Quién es el indicado para abordar el
problema?
Para mí este punto resumen casi todo, igualmente el
ingeniero de confiabilidad debe ser Super-especialista al
analizar los problemas o fallas de equipos, pues en las
mayorías de los casos una falla puede tener varias
causas. Un ejemplo es cuando realizamos los análisis de
causa raíz o causa efectos, podemos ver que una alta
temperatura de aceite lubricante de una turbina puede
tener origen desde el enfriador, el tipo de aceite, las
condiciones ambientales, las bombas, el proceso, etc.
Áreas de Capacitación EspecíficaAunque actualmente existen diferentes centros de
enseñanza que otorgan la titulación específica, la
formación de un ingeniero de confiabilidad va más allá.
Debe tener experiencia y conocimientos, así como una
formación específica en las diferentes metodologías y
herramientas disponibles para realizar los análisis y/o
diagnósticos requeridos.
Atiende globalmente al pacientePara cumplir con este objetivo, el ingeniero de
confiabilidad debe saber manejar las diferentes
metodologías de análisis y tener el conocimiento técnico
básico en diferentes áreas o disciplinas.
Comparativa figurada entre Médico internista e Ingeniero de confiabilidad

En definitiva el resumen de todo esto es que los Ingenieros de Confiabilidad deben ser por un lado expertos en la gestión de activos industriales, encargados de su gestión, de su mantenimiento, de su compra o reemplazo, de la plantificación de las reparaciones etc. etc. Por otro lado tienen una misión mucho más compleja, porque deben ser las personas responsable de la confiabilidad de planta, de la fiabilidad de los equipos a los cuales deben conocer a la perfección y dominar todas las técnicas para el diagnostico precoz de sus modos de falla. Son a quienes normalmente recurren los ingenieros y técnicos de mantenimiento que están en el día a día con los equipos para atender problemas complejos de aquellos equipos con un diagnóstico difícil o para detectar aquellas causas de fallo que todavia nadie a visto. Dicho esto, y por mi experiencia llego a la conclusión de que esta segunda parte puede ser realizada por empresas de expertos en el mantenimiento predictivo y la confiabilidad que facilitarán enormemente esta parte del trabajo al ingeniero de confiabilidad de planta. (Terotecnic)

Siempre merece la pena tener un departamento o a una persona (dependiendo de la cantidad de activos de la planta) que se dedique a la gestión de la confiabilidad de la planta preferiblemente apoyándose en una empresa experta en la materia para ayudarle sobre todo en la parte correspondiente al mantenimiento predictivo, que es la parte donde es necesaria una continua inversión en equipos y conocimiento.

Funciones de un departamento de confiabilidad

Hemos comentado cual debe ser el perfil de un ingeniero de confiabilidad y hemos llegado a la conclusión que debe ser una persona formada en ingeniería, que además tenga formación especifica en todas las herramientas de fiabilidad y predictivo, análisis de vibración, ultrasonidos, termografía, análisis de aceites, de corrientes eléctricas, de redes, de instrumentación y además conocedor de todo tipo de equipos mecánicos y eléctricos, sus funciones, su funcionamiento, su mecánica y por último y no menos importante conocedor del trabajo de la industria para la que trabaja, de su funcionamiento, de su producción, de la estructura jerárquica y organizativa, de las herramientas informáticas que la empresa utilice incluido su GMAO, así como conocer los objetivos estratégicos de su organización. Poseer las habilidades necesarias que le permitan entender el aporte de sus funciones al logro de los objetivos de la organización y entender cómo las metas de mantenimiento y confiabilidad soportan los objetivos estratégicos de cualquier organización industrial.

¡Mucho parece verdad! Pues todo eso es necesario y lo que ocurre muchas veces es que cuando se ha formado al candidato idóneo y crees que ya puede liderar el departamento de tu planta, este encuentra un trabajo que considera mejor y se marcha.

Dicho esto, describiremos ahora las funciones de un departamento de confiabilidad:

1 º Definir la estructura jerárquica de los activos de planta.

Normalmente ésta es una tarea que suele estar ya realizada en la empresa por su propia estructura funcional o de producción pero aún así el gestor de mantenimiento y/o el departamento de confiabilidad deberán establecer y desarrollar un orden jerárquico y una codificación taxonómica para los activos de la planta. Si aún no está hecho este orden, este es un punto de vital relevancia que debe ser el punto de partida de cualquier otro trabajo. Los datos de confiabilidad necesitan ser relacionados con cierto nivel dentro de la jerarquía de los equipos a fin de que sean significantes agrupables y comparables, por eso este árbol de activos debe tener como nivel básico el número «KKs» con el que se identificará cada elemento de la planta o si no lo tiene el ingeniero de confiabilidad deberá generarlo para toda la planta. En esta tarea se debe definir el nivel más alto de la clase de los activos, el número de niveles para la sub-división que dependerá de la complejidad de la unidad de activos y del uso que se le dará a los datos.

2º Gestionar la base de datos de los activos.

Una vez generadas las ubicaciones técnicas de planta, el siguiente trabajo será introducir los equipos en cada una de ellas, teniendo en cuenta que un equipo o activo es un ente particular con una matricula unas características y una documentación que son desmontables de una ubicación técnica y montable en otra o desechable cuando haya llegado el fin de su vida útil. Por tanto, el gestor del mantenimiento o el ingeniero de confiabilidad deben establecer los requerimientos para llevar a cabo la gestión de los datos e información del mantenimiento y que la información registrada sea confiable,  de modo que esto le permita el desarrollo de las estrategias de mantenimiento de forma eficaz, para ello es necesario disponer de la información técnica requerida de todos los activos incluyendo manuales, catálogos, datos de adquisición, ubicaciones, activos, componentes y repuestos.

3º Liderar el desarrollo del análisis de criticidad de los activos de planta.

Otra de las labores del ingeniero de confiabilidad de la planta es el de generar un análisis de criticidad de toda la planta que le permita a la organización establecer la  jerarquía o prioridad de los equipos a la hora de recibir atención o mantenimiento, creando así una estructura que facilite la toma de decisiones acertadas y efectivas, y que además permita direccionar el esfuerzo y los recursos a las áreas donde es más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad y administrar el riesgo.

4º Generar los planes de mantenimiento de los activos.

El Ingeniero de Confiabilidad tiene la responsabilidad de generar una adecuada estrategia de mantenimiento para cada activo, adaptada al contexto operacional y utilizando como elementos de entrada y soporte el análisis de criticidad, información del fabricante, la experiencia con activos similares en otras operaciones planes de mantenimiento y cuando se disponga de datos propios, registros históricos suficientes y confiables, éstos deben servir de insumo para adecuar los planes de mantenimiento, basados en las tendencias propias de cada activo.

Además, el Ingeniero de Confiabilidad debe hacer uso de herramientas como el Análisis de Modo de Efecto y Falla (FMEA), para adecuar los planes a los modos de fallas particulares de cada activo.

5º Implementar y gestionar el programa de Mantenimiento Predictivo.

Como responsable del desarrollo de la estrategias de mantenimiento, el Ingeniero de Confiabilidad, debe generar e implementar los programa de monitoreo por condición, también llamados programa de mantenimiento predictivo. Para ello es necesario tener en cuenta la criticidad que le ha marcado a cada equipo y por supuesto conocer los modos de fallo típicos de cada equipo para definir la estrategia predictiva que mejor se anticipe a su fallo potencial. Además, debe definir el flujo de datos recolectados y de qué forma serán empleados para por un lado llevar a cabo la ejecución de las recomendaciones y por otro retroalimentar los planes de mantenimiento para su optimización. Hoy por hoy el total de estas tareas suele ser encomendado a una empresa especializada como Terotecnic Ingeniería. Empresas con un flujo de clientes tal que son perfectos conocedores de todo tipo de industrias y pueden hacer esta labor con muy poco margen de error.

6º Desarrollar análisis estadístico para optimizar los planes de mantenimiento.

Otro de los cometidos del Ingeniero de confiabilidad es la implementación y aplicación de herramientas que permitan el análisis estadístico de las fallas, con lo que se podrá determinar las frecuencias óptimas de inspección, las adecuación necesarias de los planes de Mantenimiento, así como prever una política de reemplazo de los activos y componentes.

7º Implementar un programa de Análisis Causa Raíz.

Los programas de Análisis Causa Raíz son una herramienta fundamental en la eliminación de problemas o fallas tanto crónicas como esporádicas. El Ingeniero de Confiabilidad tiene la responsabilidad de liderar los equipos de trabajo para llevar a cabo el desarrollo de los planes y programas de ACR,  actuando como facilitador de las reuniones de análisis y como responsable del seguimiento de las acciones propuestas, producto del análisis del problema, para luego proceder a evaluar los beneficios del programa.

En el caso de averías de equipos donde un ACR de grupo no sea necesario, el ingeniero de confiabilidad será el responsable de la realización de este análisis. Como ejemplo, muchos de aquellos que se derivan del análisis de las averías detectadas durante los análisis de mantenimiento predictivo de las cuales se deberán extraer conclusiones fehacientes para determinar cual fue la causa raíz que ocasiono el inicio de la falla funcional y eliminarla definitivamente.

8º Liderar la implementación de planes de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

El RCM es una de las herramientas metodológicas para optimizar la gestión y planes de mantenimiento, por lo que el Ingeniero de Confiabilidad es el profesional llamado a ser el líder en los equipos de trabajo para llevar a cabo la implementación de los mismos, debido a su visión holística y sistémica del negocio. RCM es el mantenimiento basado en la confiabilidad y por tanto es el mantenimiento que liderará el ingeniero de confiabilidad. Esto conlleva así mismo dedicarse a la realización y gestión del análisis RAMs del que hablaremos en un próximo artículo.

Resumen

Este artículo no trata de sentar las bases para elegir el perfil del Ingeniero de confiabilidad, ni de establecer ningún estándar en cuanto a sus funciones y las de su departamento, sólo he tratado de resaltar aquellas funciones mínimas necesarias para este perfil para que las personas que crean que quieren o pueden optar a completar su formación en esta disciplina o las empresas que andan buscándolo, tengan una primera pincelada de las mismas.

Referencias

Predictiva21 (artículo sobre el perfil del Ingeniero de confiabilidad de José Arquímedes Ferrera Martínez)

Reportero Industrial (artículo sobre el departamento de confiabilidad de Aléxis Lárez)

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.

ISO 55000 todo lo que tiene que saber al respecto

Muchos clientes y amigos me han preguntado en ocasiones por la norma ISO 55000 porque a pesar que lleva publicada desde el 2014 parece que sigue siendo la gran desconocida. Intentaremos en este artículo explicar que es y como nos puede ayudar en nuestro día a día en las plantas industriales.

Introducción

Para empezar, podemos decir sin temor a equivocarnos que esta norma es hija directa de la norma PAS 55; el éxito obtenido con la aplicación de esta última norma del Estándar Británico para la gerencia óptima de los activos físicos, provocó que la Organización Internacional de Estándares la utilizara como base para establecer el primer Estándar Internacional de Gerencia de Activos.

¿Y que fue o es la norma PAS 55? ¿y por qué tanta fama e importancia?,

Según explicaba entonces el portal The Woodhouse Partnership,

“BSI PAS 55 ha sido una historia de éxito internacional desde el año 2004, reconocida cada vez más como una piedra fundamental de las buenas prácticas en el ciclo de duración de vida útil total, y en la gerencia optimizada de los activos físicos. Ha sido recibida como una definición objetiva y esencial de lo que se requiere para demostrar competencia, establecer prioridades de mejora y lograr más y mejores conexiones transparentes entre los planes estratégicos organizacionales, el trabajo diario real y las realidades de los activos.”

The Woodhouse Partnership

Los logros de la PAS 55 dieron como resultado desde el principio que tuviera una rápida aceptación en los principales sectores industriales de todo el mundo, convirtiéndose en un estándar de referencia sumamente valioso para las organizaciones, luego de demostrar con creces ser una excelente metodología para mejorar el desempeño de los activos, amén de generar un dramático impacto financiero en las empresas y corporaciones que lo adoptaron. Por eso no es de extrañar que más tarde o temprano se convirtiera en una norma de impacto internacional y con todas las bendiciones ISO.

Gestión de activos

Como de todos es sabido, la Gestión de Activos comprende el conjunto de actividades que una organización pone en práctica para lograr de ellos los mejores resultados. Se trata de gestionarlos con un balance entre costos, riesgos y desempeño organizacional y funcional para la obtención de los mejores beneficios posibles para la empresa y para los propios activos.

Para lograr este cometido no basta con gestionar los activos como mejor sepamos por mucho cariño que le pongamos a esa tarea, se la inclusión de toda la empresa en esta política, la empresa debe tener o procurarse una sólida cultura empresarial y un verdadero liderazgo, en donde términos propios de las ciencias sociales como, sensibilización y comunicación saltan a la arena del quehacer industrial como parte de los soportes necesarios para lograr el cambio de cultura organizacional que requiere la implantación de la norma ISO 55000, bajo la premisa (y la promesa) de mejorar dramáticamente las utilidades de la empresa que la aplique. En última instancia, son las personas, el recurso humano, quienes podrán hacer posible la aplicación y sostenibilidad en el tiempo de cualquier norma de calidad que se implemente, incluido esta.

En definitiva y por intentar resumir esta definición, la gestión de activos es una disciplina que busca o mejor dicho asegura que se gestiona todo el ciclo de vida de los activos físicos de una organización con el fin de maximizar su valor, utilizando un enfoque basado en el riesgo y para lograr esto, la gestión de activos debe coordinar las actividades financieras, operacionales, de mantenimiento, de riesgo, y demás actividades relacionadas con los activos de una organización. La serie de normas internacionales ISO 55000 se enfoca como veremos en dar estructura a una mejor gestión de los activos físicos e intangibles de la empresa.

¿Qué organizaciones son las idóneas para implementar esta norma ISO?

Todas las organizaciones con uso intensivo de activos ya sean públicas o privadas con activos tangibles o intangibles pueden beneficiarse de esta norma. Los ejemplos más típicos son:

  • Sectores de infraestructura e industriales
    • Producción de energía, tratamiento y distribución
    • Aguas de consumo y aguas residuales, tratamiento y distribución
    • Telecomunicaciones
    • Ferrocarriles y transito urbano
  • Servicios públicos orientados a la infraestructura
    • Aeropuertos
    • Hospitales
    • Carreteras
  • Todos los sectores económicos donde los organismos estatales regulan producción y servicios
  • Industrias de uso intensivo de capitales y compañías de gran valor añadido
    • Mineras
    • Petroquímicas
    • Manufactureras
  • Organizaciones de servicios
    • Software
    • Consultoría
    • Servicios profesionales

Un gráfico muy interesante para identificar y clasificar el concepto de activos y su función es el que presentamos a continuación:

Donde se aplica la gestión de activos

¿Qué abarca la gestión de activos?

La gestión de activos abarca diseño, desarrollo, gestión de contratos, adquisición, cadena de suministros, operaciones, mantenimiento, relaciones públicas, servicios de clientes, recursos humanos, riesgos, control documental y datos, salud, seguridad y ambiente, asuntos legales, financieros etc., el sistema de gestión de activos desarrolla una relación de colaboración y compromiso entre todas estas disciplinas, por lo que exige políticas globales que sean acatadas y bien recibidas por toda la organización.

Grupo de Nomas 55000

El 15 de enero de 2014 el Comité Técnico ISO TC 251 concluyó su trabajo y fue publicado el grupo de normas ISO 55000 para la gestión de activos. El esquema es similar al de las normas de gestión de calidad (ISO 9000, 9001 y 9004).

En este caso la distribución de la Norma ha sido:

  • ISO 55000:2014 Asset management – Overview, principles and terminology (Gestión de Activos – Visión general, principios y terminología). responde a la pregunta ¿POR QUÉ?
  • ISO 55001:2014 Asset management – Management systems – Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión –Requerimientos). Responde a la pregunta ¿QUÉ?
  • ISO 55002:2014 Asset management – Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos –Sistemas de gestión – Guías para la aplicación de la norma ISO 55001). Responde a la pregunta ¿COMO?

Este estándar y todos los otros estándares ISO para sistemas de gestión cumplen a su vez con la guía ISO 72:2001 Guía y justificación para el desarrollo de estándares de sistemas de gestión (MSS Management System Standards en inglés). Esta guía delinea los elementos comunes de las políticas, planeamiento, implementación, operación, evaluación del desempeño, mejora y revisión por la dirección de todas las que se desarrollan con ella y también establece que los sistemas de gestión deben ser desarrollados bajo la metodología de la mejora continua PHVA:

  • Planear.
  • Hacer
  • Verificar
  • Actuar.

Como ya hemos dicho esta norma ISO se basa en los 28 elementos incluidos en la PAS-55 partes 1 y 2. La ISO 55001:2014 especifica los requisitos para un sistema de gestión de activos dentro del contexto de la organización. Este estándar tiene el propósito de ser usado para gestionar activos físicos pero puede ser aplicado a otro tipo de activos. La ISO 55000:2014 es la norma que define la terminología que se empleará en esta serie de normas e incluye el siguiente gráfico que muestra la relación entre los términos claves:

Relaciones entre términos clave

Lo que más destaca en la serie de normas ISO 55000 es que para la gestión de activos por parte de la organización en cuanto a la valorización, la mantención y el desecho de los activos marca las pautas «la gestión del riesgo». Recordemos que la norma para la gestión del riesgo es la ISO 31000/18 (Gestión del Riesgo – Principios y Guías) que es la norma que proporciona los principios y guías genéricas para la gestión del riesgo que además se completa con la norma ISO Guide 73:2018 que es el vocabulario necesario para la correcta aplicación, ambas pueden ser una guía útil para aquellas empresas que además de la 55000 quieran enfatizar más o necesiten un enfoque más formal del riesgo, aunque no es obligatorio su utilización en relación a la ISO 55000.

Entre los conceptos más relevantes de la Norma podemos definir los siguientes:

  • Activos: Objeto o entidad que tiene valor real o potenciar para la organización.
  • Cartera o Portfolio de activos: Conjunto de activos que se encuentran dentro del alcance de la gestión de activos.
  • Sistema de activos: Conjunto de activos que interactúan o que están relacionados.
  • Tipo de activos: Grupo de activos que tienen características comunes que lo distinguen como un grupo o una clase.
  • Activo crítico: Activos que tienen potencial para impactar significativamente en el logro de los objetivos de la organización.
  • Vida del activo: Periodo desde la creación del activo hasta el fin de la vida del activo.
  • Ciclo de vida: Etapas de la gestión de un activo. Las etapas del ciclo de vida dependen del activo, del sector industrial, y de la sociedad. Las más ordinarias son:
    • Necesidad: La empresa necesita un activo que cumpla con una función en un tiempo determinado.
    • Diseño: La Ingeniería diseña dicho activo.
    • Construcción: Se construye el activo.
    • Comisionamiento: Se comisiona el activo y se monta.
    • Operación y Mantenimiento: El activo opera en su lugar cumpliendo con su misión y se mantiene para que siga haciéndolo.
    • Desincorporación: El activo llega al final de su vida útil y se desinstala y se recicla.
  • Gestión de activos: Actividad coordinada de una organización para obtener valor a partir de los activos. El término «actividad» tiene un significado ámplio y puede incluir enfoque, planificación, los planes y su aplicación, etc. Por tanto la gestión de activos implicará normalmente:
    • Balance de costos
    • Análisis de Riesgos
    • Oportunidades
    • Beneficios de desempeño
  • Plan estratégico de gestión de activos: Es la gestión documental que especifica de que manera los objetivos organizacionales se convierten en objetivos de gestión de activos. Esto incluye:
    • Visión
    • Misión y valores
    • Políticas del negocio
    • Requerimientos de las partes interesadas
    • Manejo de las metas y los riesgos
  • Plan de gestión de activos: Información documental que especifica las actividades, los recursos, y los plazos de ejecución requeridos para que una activo o un sistema o grupo de activos logren los objetivos de la gestión de activos de la organización. Este plan debe incluir:
    • Las acciones
    • Responsabilidades
    • Recursos
    • y Escala de tiempos
  • Sistema de gestión: Conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos.
  • Sistema de gestión de activos: Conjunto de elementos de una organización interrelacionados y que actúan entre sí para establecer la políticas de gestión de activos, los objetivos de gestión de activos y los procesos necesarios para lograr dichos objetivos.
  • Política de gestión de activos: Requerimientos obligatorios, principios e intenciones legales y estructura para el control de la gestión de activos.
  • Estrategia de gestión de activos: Dirección a largo plazo sustentable y optimizada para la gestión de activos.
  • Objetivos de la gestión de activos: Resultados específicos y medibles de los activos, sistemas de activos y sistemas de gestión de activos.
  • Acción Preventiva: Acción para prevenir o eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
  • Acción Predictiva: Acción para monitorizar la condición de un activo y predecir la necesidad de una acción preventiva o una acción correctiva.
  • Acción Correctiva: Acción para eliminar la causa de una no conformidad y prevenir su recurrencia.
  • Nivel de Servicio: Parámetros o combinación de parámetros que reflejan resultados sociales, políticos, ambientales y económicos que produce la organización, como por ejemplo:
    • Seguridad
    • Satisfacción del cliente
    • Calidad
    • Cantidad
    • Capacidad
    • Confiabilidad
    • Capacidad de respuesta
    • Aceptabilidad industrial
    • Costos y
    • Disponibilidad

La norma esta diseñada y creada para que la utilicen:

  • Aquellos involucrados en establecer, implementar mantener y mejorar el sistema de gestión de activos.
  • Aquellos involucrados en desarrollar actividades de gestión de activos y prestadores de servicios
  • Las partes internas y externas que evalúan la capacidad de la organización para cumplir con los objetivos legales, regulatorios, y contractuales y con los requisitos propios de la organización.

A continuación sintetizamos los Requerimientos generales de un Sistema de Gestión de Activos basados en la ISO 55000-01-02.

  1. Contexto de la organización:
    1.1. Comprendiendo la organización y su contexto.
    1.2. Comprendiendo las necesidades y expectativas de los accionistas.
    1.3. Determinando el alcance del sistema de gestión de activos.
    1.4. Sistema de gestión de activos.
  2. Liderazgo:
    2.1. Liderazgo y compromiso.
    2.2. Políticas.
    2.3. Roles organizacionales, responsabilidades y autoridades.
  3. Planeación:
    3.1. Acciones para atender riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos.
    3.2. Objetivos del sistema de gestión de activos y planes para conseguirlos.
    3.3. Objetivos de gestión de activos, planificación para la gestión de activos.
  4. Soporte:
    4.1. Recursos.
    4.2. Competencias.
    4.3. Sensibilización.
    4.4. Comunicación.
    4.5. Requerimientos de información.
    4.6. Documentación de información.
    4.7. General.
    4.8. Creando y actualizando.
    4.9. Control de la información documentada.
  5. Operación:
    5.1. Planeación y control de la operación.
    5.2. Gestión del cambio.
    5.3. Tercerización.
  6. Evaluación de desempeño:
    6.1. Monitoreo, medición, análisis y evaluación.
    6.2. Auditoría interna.
    6.3. Revisión de la gerencia.
  7. Mejora:
    7.1. No conformidades y acciones correctivas.
    7.2. Acciones preventivas.
    7.3. Mejora continua.

Aún con lo completa que es la ISO 55000 no debemos olvidar que es una norma para la Gestión de Activos Físicos y no una norma para la Gestión del Mantenimiento ni para la confiabilidad aunque juega un papel importantísimo para su gestión y puesta en servicio. Concretamente el anexo «A» (anexo informativo) de la ISO 55001 lista actividades de gestión de activos entre las cuales encontramos muchas indicaciones referidas a la gestión de activos y de su mantenimiento, como por ejemplo:

y otras muchas cosas con las que si estamos muy familiarizados los que nos dedicamos al mantenimiento industrial.

Si lo que estamos buscando es una norma hecha, pensada y bien estructurada para la gestión del mantenimiento, entonces debemos ver y analizar la EN 16646 (la desarrollaremos en un nuevo artículo) que es una norma europea aprobada en diciembre del 2014. La EN 16646 fue montada por la CEN tomando como referencia otras 10 normas europeas existentes, todas ellas relacionadas con la gestión de la confiabilidad, la logística, la terminología de mantenimiento, el RCM, los indicadores, la mantenibilidad durante el diseño y desarrollo, la obsolescencia, etc.

Certificación de la ISO 55000 herramientas para su auditoria

Esta claro que los beneficios de la certificación en esta norma son tan importantes que merece la pena someterse al chequeo para conseguirlo. Pero, ¿Qué herramientas podemos utilizar para realizar el GAP Análisis?

Hasta hace muy poco las empresas que ya usaban al PAS55 estaban acostumbradas a trabajar con la herramienta Assessment Methodology (PAM) que es la herramienta utilizada para encontrar las deficiencias en la aplicación de la PAS 55. La versión actual de la herramienta PAM fue lanzada en 2008 como parte de las herramientas del IAM, junto con PAS 55: 2008 y el marco de competencias 2008.

Aunque ISO 55001 reemplazará efectivamente la PAS 55, algunas organizaciones pueden desear seguir aplicando los 28 requerimientos de la PAS 55, y por lo tanto quizás piensen que deben retener la herramienta PAM pero no, ahora, PAM necesita evolucionar hacia una herramienta que no puede evaluar sólo PAS 55, sino también ISO 55001 y los 39 temas de la Gestión de Activos de la misma.

La Metodología de Autoevaluación (SAM) Self-Assessment Methodology, es la nueva herramienta para valorar la situación de la empresa ante la certificación de ISO 55001. Esta herramienta contiene una mezcla de experiencia multisectorial global y sólidos conocimientos sobre la gestión de activos, tanto para los propietarios de los activos como para las perspectivas de la consultoría y es muy similar a su antecesora. La herramienta (SAM) ha sido diseñada para ser aplicable a todos los sectores industriales y libre de cualquier sesgo comercial. Con ella las organizaciones pueden evaluar sus capacidades contra los requisitos tanto de ISO 55001 como de PAS 55, y sirve como complemento para lograr la certificación de cualquiera de ellas.

(SAM) Self-Assessment Methodology, está alineada a los 39 temas de la gestión de activos descritos en el Anatomy figura siguiente. Las organizaciones serán capaces de evaluar sus capacidades contra los 39 temas de la gestión de activos con sus definiciones y con características desarrolladas en el framework de gestión de competencias.

La herramienta SAM ha sido diseñada para ser tan fácil de usar como la PAM que todos conocíamos. Se acompaña de nuevas directrices que definen la forma de aplicar con coherencia la norma ISO 55001/2. En ésta no sólo se conservan las 121preguntas originales y respuestas del modelo diseñado para cubrir los requisitos de PAS 55, sino que también incluye 125 nuevas preguntas y respuestas para cubrir los requisitos de ISO 55001, incluyendo interdependencias y vínculos. La herramienta también incluye mejoras en la navegación de hoja de cálculo y la opción de incluir varios entrevistados.

Espero que este artículo aunque extenso, haya sido aclaratorio de las partes más interesantes y aplicables del grupo de Normas ISO 55000 y cumpliendo con mi humilde expectativa de dar una pincelada a aquellos que estén interesados por poner en movimiento la aplicación de la misma o trabajar en ella.

Referencias

  • GRUPO DE NORMAS ISO 55000
  • MOUBRAY, John. Reliabilty Centered Maintenance. Second Edition. Industrial Press Inc. 1997
  • PÉREZ, Carlos Mario. Confiabilidad y evolución del mantenimiento. Soporte y Cia. 2007
  • PÉREZ, Carlos Mario. Gestión Integral de Activos (GIA). Soporte y Cia. 2008
  • PETERSON, S. Bradley. Developing an Asset Management Strategy. Strategic Asset Management Inc. 2002
  • ARMY, Dave. The SAMI asset healthcare triangle series: Stage 1. Strategic Asset Management Inc.
  • PETERSON, S. Bradley. Designing the best maintenance organization. Strategic Asset Management Inc.
  • PETERSON, S. Bradley. Creating an asset healthcare program. Strategic Asset Management Inc.
  • IAM. PAS 55-2:2008. The Institute of Asset Management.
  • LUIS FELIPE SEXTO. Publicaciones varias ISO 55000 y PAS55
  • ARMENDOLA. ISO55000 Ha sido publicada claves para su entendimiento

Artículos propio publicados en la revista Predictiva21 acerca de la Terotecnología la Pass55 y la Norma ISO55000

La Terotecnología (El Mantenimiento Clase Mundial) I Parte

La Terotecnología (El Mantenimiento Clase Mundial) II Parte

La Terotecnología (Con la Terotecnología desde la Pas 55 hasta la ISO 55000) III Parte

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.

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