Etiqueta: Cómo aplicar el método 8D

Con el año tan caótico que hemos vivido y los que quizás nos quede por vivir en la pequeña y mediana empresa mejor será prepararse. Desde Terotecnic no podemos ayudarle a resolver sus problemas en su día a día aunque nos gustaría, pero si que creemos que podemos ayudarle a gestionarlos mejor. Por eso hemos escrito este artículo sobre la aplicación del método 8D para la resolución de problemas en la empresa, esperamos que le guste.

Método 8D, definición

El método 8D es una metodología para la resolución de problemas que todo equipo de dirección debe tener sobre su mesa. Básicamente se trata de conformar un equipo “competente” para resolver los problemas que surjan siguiendo un proceso de análisis y toma de decisiones estructuradas en 8 pasos, focalizándose en los hechos (objetividad) y no en las opiniones (subjetividad).

Un poco de Historia

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos, para resolver problemas en las líneas de producción implementó una metodología para el control de las desviaciones y las no conformidades de los productos terminados, denominándola Military Standard 1520, que también se conoce como (Corrective Action and Disposittion System for Noconnforming Material) «Acción correctiva y sistema de disposición para material no conforme».
La metodología 8D, tal y como hoy la conocemos, la documentó la empresa Ford Motor Company en 1987 quien aplicó esta disciplina a sus líneas de producción, pero antes de esto, está disciplina pasó por muchas revisiones y modelos intermedios: entre los 60 y 70 hubo un D4 que también se le llamó Team Oriented Problem Solving, también hubo un D7 hasta que a finales de la década de los 90, Ford creó y aprobó una nueva versión del 8D, denominada oficialmente como “Global 8D” (G8D), que sirve como estándar actual en esta empresa y en muchas otras compañías que como ésta necesitan de un método estructurado para la resolución de sus problemas.

Si su empresa necesita iniciarse en este método, lea atentamente este artículo.

Preliminares

Antes de comenzar con G8D, debemos dejar claro que esto es un método para la resolución de problemas por lo que entender lo que es un problema es importante para evaluar si, iniciar las 8 disciplinas que engloba el G8D o no; un problema es un obstáculo, es algo que impide que las cosas sigan su curso normal, por tanto, es una diferencia entre una situación esperada y una situación real. Normalmente los problemas son originados por múltiples causas y en distintos niveles, G8D permite encontrar la causa raíz para poder dar una solución adecuada y definitiva a un problema concreto que normalmente es repetitivo en el tiempos.

En general se emplea G8D para la resolución de cualquier tipo de problema aunque entre las aplicaciones más usuales se encuentran:

• Resolución de no conformidades de los clientes.
• Resolución de reclamaciones de proveedores o clientes.
• Solución de problemas que se presenten de manera repetitiva.
• En la industria, incidentes o averías repetitivas.
• Por necesidad de abordar problemas desde la visión de un grupo.

Disciplinas del método G8D

Las 8 disciplinas del G8D son las siguientes:

• D1. Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
• D2. Definición integral del problema.
• D3. Implementar y verificar una acción de contención provisional.
• D4. Identificar y verificar la causa raíz.
• D5. Determinar acciones correctivas permanentes, así como definir las acciones preventivas para evitar que un problema similar surja de nuevo.
• D6. Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.
• D7. Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raíz.
• D8. Reconocer los esfuerzos del equipo.

D 1. Establecer el equipo

D 1-1 Creación del equipo

D 1-2 Efectividad del equipo

Elegir al líder con las características ideales para este cometido. El líder será el que maneje toda la información referente al problema y mantendrá al resto de miembros informados además, será el responsable de que se cumplan los objetivos marcados por el grupo

El líder en cuanto al equipo debe:

• Crear ambiente de seguridad y de cooperación, no de competencia.
• Conseguir de los participantes el compromiso para trabajar para la consecución de la eliminación del problema.
• Conseguir que las tareas necesarias y no las ambiciones personales, determinen los procedimientos.

En cuanto al trabajo a realizar el líder deberá:

• Describir un enfoque específico sobre el problema.
• Promover decisiones y metas realistas.
• Explicar y resumir de modo claro, comprensible y breve tanto el problema como las resoluciones e ideas que se vayan introduciendo.
• Debe ser inspirador y vigorizante en el caso de decaimiento del equipo.
• Debe dar un sentido de dirección y de seguridad en la consecución de los objetivos.

D 2. Describir el problema

El propósito de esta disciplina es describir el problema partiendo de datos reales que hayan sido aportados por aquellos trabajadores que se encuentran directamente relacionados con el mismo. La descripción debe ser detallada pero concisa de manera que el problema sea conceptualizado y entendido por el grupo, el objetivo es definir el problema, dice un axioma que «un problema bien definido es un problema medio resuelto”. Aún así, hay que decir que muy pocas veces la descripción del problema hecha al inicio del 8D es totalmente completa y no requiere revisiones posteriores.

Esta descripción del problema debe dar una información completa, recogiendo datos como:

• ¿Quién? (Who).
• ¿Qué? (What).
• ¿Cuándo? (When).
• ¿Dónde? (Where).
• ¿Por qué? (Why).
• ¿Cuánto? (How much).
• ¿Cómo? (How).

D 3. Acciones internas de contención

Implementar y verificar acciones contenedoras:

• Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la acción correctiva sea implementada. esta solución debe ser probada y evaluada antes de implementarla.
• Cuando sea aplicable, establecer acciones inmediatas, enmendar el problema: reparar, retrabajar, segregar, identificar para no utilizar, informar, cambiar o sustituir el producto; en caso de servicio, ofrecer otras alternativas para que se proporcione nuevamente, cómo reponerlo sin costo, etc.
• Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a los clientes del proceso del efecto del problema. Entendido como cliente no sólo los clientes de producto final sino todos aquellos activos o personas que se vean afectadas por el problema.

D 4. Definir y verificar la causa raíz

En esta disciplina trataremos de identificar las causa o causas potenciales que podrían haber ocasionado el problema o causa raíz del mismo. Por lo general, encontrar una causa raíz no es fácil, si lo fuese, este procedimiento no sería necesario; lo que ocurre en la mayoría de los casos es que los elementos cambiantes más a la vista no son siempre los verdaderos causantes del problema, y en muchas ocasiones cuando se analiza el problema en profundidad, se identifican unas posibles causas que a su vez están originadas por otras causas iniciales. La verdadera causa raíz se identifica al comprobar que tras su eliminación, el problema deja de existir definitivamente.

Para hallar la causa raíz del problema disponemos de una serie de herramientas que nos pueden ayudar a identificar las causas potenciales del mismo tales como:

Verificación de las causas del problema es el momento de la comprobación de teorías:

• Inventarios semanales.
• Reducción de correctivos.
• Confirmación de cantidades en sistema por muestreo.
• Verificación de KPIs

D 5. Elegir y verificar las acciones correctivas permanentes (PCA)

Una vez encontrada la causa raíz, lo que corresponde es implementar las acciones correctivas para solucionar el problema. Estas acciones atacarán directamente contra la causa raíz o las causas si son varias. Si la causa es muy compleja habrá que elaborar también un programa que contenga:

• Responsabilidades y responsables
• Tiempo.
• Recursos requeridos.
• Retiro de las acciones de contención que fueron definidas inicialmente y elegir controles que aseguren que no se presente nuevamente la causa.
• Si pueden utilizarse indicadores del proceso del servicio, reportes de desperdicios, de horas extra, etcétera.
• Capacitación del personal.
• Que el equipo confirme cuantitativamente que las acciones resolverán el problema para el cliente y no causarán efectos secundarios no deseados.
• Evaluación objetiva de cada acción posible en relación con un criterio de decisión predeterminado, por parte del equipo.
• Por parte del equipo, probar que la acción correctiva eliminará el problema conduciendo pruebas de verificación.

Si en la pruebas no se consiguen buenos resultados, se deberán buscar más causas del problema.

D 6. Implementar y validar las acciones correctivas permanentes

Ha llegado el momento de verificar que las acciones hayan sido las apropiadas para la eliminación de la causa raíz. Para la verificación de resultados habrá que establecer qué informaciones o estadísticas serán recopiladas y analizadas que contengan datos de antes y después de la verificación. También es importante prestar atención a los posibles efectos adversos que pudieran ser causados por las acciones tomadas.

D 7. Prevenir la repetición

Prevenir su reincidencia y documentar es el siguiente paso entre las disciplinas 8D; este paso consiste básicamente en evaluar la efectividad de las acciones emprendidas para eliminar el fallo, y observar que el problema no se vuelve a repetir, en caso de detectar que el problema se sigue presentando se establecerán otras acciones. Por otro lado, es primordial para esta metodología recopilar toda la información recopilada durante el proceso.

Para prevenir la ocurrencia se pueden usar algunas herramientas como AMFE, o análisis modal de fallos y efectos, un procedimiento de análisis de fallos potenciales en un sistema, clasificándolos por su gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema; también se puede utilizar el sistema Poka-Yoke que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema.

Debido a que los problemas iguales o similares presentan una tendencia a repetirse, cualquier disciplina para la prevención estará enfocada a la identificación y eliminación de:

• Malas prácticas.
• Mejora de los procesos.
• Mejora de Diseños o rediseños.
• Mejora o implementación de procedimientos (operativos o administrativos) que pudieran contribuir a que el problema se repita.
  • Procedimientos incorrectos o confusos.
  • Procedimientos no respetados.
  • Procedimientos inexistentes.
• En deficiencias en el producto final adoptar medidas globales que incluyan a los clientes y proveedores.
• En último extremo realizar un cambio de responsabilidades.

Las soluciones adoptadas en esta disciplina, normalmente son extrapolables a otras áreas de la planta, contribuyendo a solventar problemas similares rápida y efectivamente y de forma permanente, o simplemente previniendo su ocurrencia en otras áreas.

Es importante en este punto marcar un calendario de auditoría para asegurar que la solución implementada es totalmente efectiva y el problema se ha corregido definitivamente.

D8. Cerrar el problema y reconocer al equipo y las contribuciones individuales

El paso final de un esfuerzo de solución de problemas, orientado a trabajo de equipo, es reconocer los esfuerzos colectivos del equipo para la solución del problema y mostrar gratitud aplaudiendo las contribuciones individuales.

Ventajas:

• Crea un buen ambiente para interacciones futuras.
• Refuerza las fortalezas del trabajo en equipo.
• Fortalece a la empresa.
• Mejora la autoestima.
• Contribuye al crecimiento profesional.