El análisis RAMS

Es una cuestión muy difícil hacer un artículo sobre lo que es un análisis RAMS sin extenderse hasta el infinito en explicaciones y definiciones de todos los elementos implicados. En este artículo intentaremos dar unas breves pinceladas para que al menos, aquellos que no han tenido todavia ningún contacto con un análisis RAMS acaben entendiendo de que va, para que sirve y como podemos realizarlo.

El análisis RAMs en la insustría

Introducción

RAMS es el acrónimo de Reliability (fiabilidad), Availability (disponibilidad), Maintainability (mantenibilidad) y Security (seguridad). Decir de manera sucinta que este análisis en teoría nos permitiría pronosticar para un período determinado de tiempo la disponibilidad y el factor de servicio de un proceso de producción concreto. Si nos damos cuenta hemos introducido un dato más además de los que incluye el acrónimo, “EL TIEMPO” luego explicaremos la importancia de esto.

La nueva pregunta es ¿en que nos vamos a basar para realizar este análisis del sistema? Pues lo haremos basándonos en su configuración (mantenibilidad), en la fiabilidad de sus componentes y en la filosofía o estrategia de mantenimiento que se le esté realizando.

De esta ecuación hay dos factores muy relacionados, la fiabilidad y la disponibilidad, ambas hacen referencia a la capacidad de un sistema para operar correctamente o de estar disponible para que opere. Esta capacidad depende a su vez, entre otros, de los factores siguientes:

  • De los modos de fallo del sistema o de su entorno.
  • De la probabilidad de que suceda cada fallo o, alternativamente, la tasa de fallo.
  • Del efecto de un fallo en la funcionalidad del sistema.

El siguiente factor, la mantenibilidad, está inversamente relacionada con la duración y el esfuerzo requerido por las actividades de mantenimiento, o dicho de otro modo viene a ser como de facil es hacerle un mantenimiento al equipo, y eso incluye las medidas preventivas, para eliminar o disminuir las vulnerabilidades y amenazas en general. La mantenibilidad tiene como objetivo evitar cualquier tipo de fallo mediante la detección de los primeros síntomas de anomalía para que se puedan tomar las medidas adecuadas para anticipar la resolución a un problema inminente, evitando así las posteriores medidas correctivas y caídas o degradaciones del funcionamiento del sistema. Entre los factores que afectan la mantenibilidad se pueden destacar los siguientes:

  • Tiempo de realización del mantenimiento.
  • Tiempo para la detección, identificación y localización de fallos.
  • Tiempo para restablecer un sistema en caso de fallo.
  • Todos los modos de operación y mantenimiento requeridos durante todo el ciclo del sistema.

Como puede comprobar, la mantenibilidad en realidad es una medida de tiempo, ya que la suma de todos estos factores será el determinante de la buena o mala mantenibilidad.

Por último en esta introducción debemos hablar del objetivo de la seguridad de funcionamiento, que no es otra cosa que asegurarse de proporcionar un producto que cumpla con las necesidades finales del usuario, a un bajo coste y en el tiempo límite prefijado, considerando esta seguridad de funcionamiento como las características propias que  le  permite  comportamientos  funcionales  especificados (RAMS) en un tiempo determinado, con una duración establecida y sin daños a sí mismo o al ambiente.

La siguiente pregunta a responder para entender este concepto sería: ¿Existe relación entre Fiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad y Seguridad?

Pues sí, efectivamente existen relaciones entre la Fiabilidad, la Disponibilidad, la Mantenibilidad y la Seguridad de funcionamiento. A mayor Seguridad, menor Disponibilidad y viceversa. Aumentando la Mantenibilidad y la Fiabilidad se consigue incrementar la Disponibilidad y la Seguridad de funcionamiento.

Así pues, el análisis RAMS se sustenta en un modelo de simulación que toma en cuenta la configuración de los equipos teniendo en cuenta su mantenibilidad, los fallos aleatorios teniendo en cuenta su estadística, las reparaciones teniendo en cuenta sus tiempos de respuesta, las paradas parciales y totales y el mantenimiento planificado necesario teniendo en cuenta su criticidad.

Durante la ejecución de un estudio RAMS, se realiza la adecuada caracterización probabilística de los procesos de deterioro que afectarán los equipos, sub-sistemas y sistemas asociados al citado proceso de producción a fin de pronosticar la mayoría de los escenarios de paros o fallos.

¿Qué se puede obtener de un análisis RAM?

  • Disponibilidad total, que es el número de horas durante las que se espera que el proceso o sistema funcionará correctamente.
  • Del proceso RAMS obtendremos la jerarquización de los equipos o sistemas críticos que nos permitirá conocer la proporción con la cual los equipos o sistemas estudiados afectan la disponibilidad de la instalación. De esta manera, se puede saber qué equipo o sistema es más importante al momento de estudiar la disponibilidad, y se puede optimizar la estrategia de mantenimiento para los distintos equipos/sistemas.
  • Información de confiabilidad que se utilizará para definir una estrategia de mantenimiento basada en la confiabilidad de los equipos, que permita maximizar el tiempo de uso entre fallos de los mismos.
  • Predicción estadística de fallos críticos en la instalación que es el tiempo medio entre fallos críticos o el punto en el que el sistema definido por el diagrama de bloques de confiabilidad falla.
¿Qué software nos puede ayudar a generar un análisis RAMS?
  • MAROS™ & TARO™ desarrollados por DNV
  • RAMP desarrollado por Reliass
  • RAM Commander desarrollado por Reliass
  • BlockSim desarrollado por ReliaSoft

En definitiva y para comenzar con la base fundamental de este artículo explicaremos que son las siguientes variables MTTF, MTBF y MTTR que nos encontraremos y que mejor caracterizan los datos estadísticos de los diversos equipos o sistemas de producción.

1. Parámetros RAMS

1.1 Definición de tasas de fallo.

Antes de comenzar lo ideal es insertar una gráfica para entender mejor los parámetros que vamos a desarrollar.

Parámetros relacionados con el análisis RAMs

Como se observa en el gráfico anterior, tenemos un sistema que a lo largo del tiempo (en azul) está funcionando correctamente hasta que aparece un fallo (rayo en rojo). Cuando aparece el fallo, el sistema está durante un tiempo fuera de servicio (en amarillo) y, pasado un tiempo (suponemos una vez reparado), este pasa a estar de nuevo en servicio (en azul). 

El estado de “en servicio” (en azul) permanecerá hasta que al cabo de un tiempo, aparece, nuevamente un fallo (rayo en rojo). 

Este es el ejemplo típico de un sistema de producción. Ahora bien, ¿que significan los parámetros que refleja que además son los estándares de un análisis RAMs? Comencemos con el MTTF:

1.2 MTTF:

¿Qué significa el parámetro MTTF? MTTF es el acrónimo de Mean Time To Failure (Tiempo medio hasta el fallo) y representa el tiempo en que el sistema está activo, cumpliendo las funcionalidades por las cuales ha sido diseñado.

En los sistemas reparables (donde el sistema puede ir a un fuera de servicio y ponerse en marcha de nuevo cuando ha sido reparado), el MTTF y el MUT (Mean Up Time, Tiempo medio en servicio) son exactamente iguales. 

1.3 MTBF

¿Qué significa el parámetro MTBF? MTBF es el acrónimo de Mean Time Between Failures, (Tiempo medio entre fallos), nos indica cual es la previsión que se tiene de cada cuanto el sistema fallará. Es decir, responde a la pregunta, ¿cada cuantas horas se prevé que aparezca un fallo al sistema bajo análisis? Se simboliza con la “R”. De este dato se desprende la tasa de fallo λ, es 1/MTBF.

El MTBF está totalmente ligado a la fiabilidad del equipo, producto o instalación en realidad es el parámetro cuantitativo de la fiabilidad.

El MTBF y la fiabilidad de los activos

Cuidado porque es muy habitual confundir el MTTF y el MTBF aunque como se observa gráficamente en la gráfica anterior se puede ver que la diferencia entre ambos parámetros es el tiempo MDT (en amarillo), es decir, el tiempo que el sistema está fuera de servicio. De este modo, podemos decir que MTBF = MTTF + MDT.

Se puede abundar más sobre estas variables pero no es el tema líder de este artículo.

2. Fiabilidad

2.1 Definición de fiabilidad

La fiabilidad de un dispositivo es la probabilidad de que un componente o sistema, sometidos a unas condiciones de trabajo concretas, funcione correctamente durante un determinado período de tiempo. En consecuencia, si estas condiciones cambian, la fiabilidad cambiará también, por lo que la fiabilidad es altamente dependiente de las condiciones y no se pueden hacer comparaciones de la misma sin tener en cuenta las condiciones de trabajo de cada sistema. Como ya hemos dicho, la fiabilidad se representa por R(t). El valor complementario de R(t) se conoce como función acumulada de la probabilidad de fallo, se representa por F(t) y representa la probabilidad de que el equipo falle al cabo de un tiempo t.

2.2 Definición del fallo y tipos de fallo

Se define fallo como el cese de la capacidad de un elemento para realizar la función requerida. Los fallos pueden clasificarse de acuerdo con su criticidad o con su naturaleza.

El concepto de criticidad de un fallo está relacionado con la gravedad de las consecuencias que puede provocar. Si únicamente atendemos al impacto en el servicio del equipo o sistema, los fallos pueden clasificarse como:

  • Significativos:
    • Fallo que impide la prestación del sistema a la producción o que provoca un retraso en la misma que sea superior al periodo especificado o preestablecido.
  • Importantes:
    • Fallo funcional que debe ser corregido para que el equipo logre el rendimiento especificado pero que no provoca un retraso, ni suspende la producción en un plazo superior al especificado para el fallo significativo.
  • Menores:
    • Fallo que no impide que el equipo logre el rendimiento especificado y que no cumple con los criterios para ser considerado fallo significativo o importante.

Lo que ocurre en realidad es que los fallos no se miden sólo atendiendo al propio equipo y a la función para la que está diseñado. Lo normal es que además de los daños en el propio equipo, se tenga en cuenta los daños producidos a otros sistemas, a las personas o al medioambiente. Cuando más impacto es capaz de provocar el fallo del equipo en cualquiera de estas facetas, más crítico es.

Visto desde este punto de vista, los fallos pueden clasificarse en cuatro niveles, siendo necesario establecer cuantitativamente qué se entiende por importante, apreciable y despreciable, a fin de reducir al máximo la subjetividad a la hora de calificar el fallo.

Categoría del falloFunciónEquipoAmbientePersonas
CATASTROFICOPerdida de una función esencialProduce daños importantesProduce daños importantesPuede causar muerte o daños corporales
CRÍTICOPerdida de una función esencialProduce daños importantesProduce daños importantesPresenta riesgos despreciables de muerte o de daños personales
NO CRÍTICOFuncionamiento degradadoNo causa daños apreciablesNo causa daños apreciablesNo representa daños apreciables
MENORFuncionamiento degradado Causa daños apreciablesNo causa daños apreciablesNo representa daños apreciables
Niveles de gravedad de los fallos cuando se consideran los daños del equipo, de las personas y del medio ambiente.

Hay una última valoración para clasificar los fallos, y esta es la que se atiene a su naturaleza ante la evidencia del propio fallo y es que los fallos pueden ser evidentes u ocultos al operador o el mantenedor. Un fallo es evidente, cuando produce un efecto en el sistema que es patente más tarde o temprano, por el contrario, un fallo se dice que es oculto cuando necesita de un evento posterior para ser detectado, lo que suele ser habitual en los sistemas de control o de detección y en los sistemas formados por dos equipos redundantes en los que uno está en activo y el otro está en reposo hasta que el anterior falle.

3. Mantenibilidad

3.1 Definición de mantenibilidad

Cuando se produce un fallo en un equipo, se necesita un tiempo para detectar en qué componente se ha producido y para repararlo o sustituirlo por uno nuevo a fin de dejar el equipo en condiciones de funcionamiento esto se define como mantenibilidad que es la probabilidad de que un equipo que ha tenido un fallo sea puesto de nuevo en funcionamiento, mediante la aplicación de ciertas acciones, dentro de un tiempo “t” que se conoce como tiempo de restauración.

La mantenibilidad, por tanto, no está asociada únicamente a las características técnicas de la instalación sino también a las capacidades, experiencias y medios técnicos de los equipos de trabajo, por lo que los valores de mantenibilidad obtenidos con distintos equipos de trabajo pueden ser diferentes, al no ser iguales las capacidades y experiencias de sus miembros, como tampoco necesariamente las herramientas o útiles específicos empleados por cada uno de ellos.

3.2 Clases de mantenimiento

Ha continuación explicaremos cuales son los tipos de mantenimiento industrial que hay, algunos de ellos son planificados y otros no planificados. Los no planificados son aquellos que se tienen que hacer de emergencia porque la maquinaria ha fallado y no ha sido detectado.

Lo ideal sería que todo el mantenimiento fuese planificado, de esa forma, aumentaremos la seguridad de los trabajadores y no pondremos en riesgo la continuidad de la producción ni comprometeremos el medio ambiente. Pero esto no es siempre posible. Por eso el primero de los mantenimientos que explicamos es:

3.2.1 Mantenimiento correctivo

El mantenimiento correctivo consiste en corregir los errores del equipo conforme vayan apareciendo. Por su propia naturaleza, el mantenimiento correctivo es difícilmente programable, aunque a veces pueden ser planificados, cuando son desgaste que ya vienen previstos y ya se tienen en cuenta en los planes de mantenimiento. Una fina línea separa este último mantenimiento correctivo de un preventivo.

3.2.2 Mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo consiste en una intervención sistemática del equipo, aunque este aún no haya dado señas de desgaste o error. Se tienen en cuenta las vulnerabilidades de la maquinaria, los manuales de los fabricantes y los materiales y se planifica un mantenimiento programado para efectuarlo en el momento oportuno para intervenir el equipo y no llegar a la necesidad de una reparación más seria. Normalmente requiere un buen plan de mantenimiento industrial y un software capaz de gestionarlo.

3.2.3 Mantenimiento predictivo

Este es el tipo de mantenimiento industrial más avanzado y el que requiere mayor preparación, formación y precisión. Normalmente se realiza un análisis de criticidad de la planta y se incluyen en el plan de mantenimiento predictivo todos aquellos equipos que según las tablas que hemos expuesto van más haya de lo Importante y/o crítico. El mantenimiento predictivo se trata de realizar una serie de análisis físico/químicos periódicos a los equipos para poder descubrir si alguna de las variables de la maquina han cambiado y predecir las averías y los errores antes de que se produzcan, análisis de vibración, de ultrasonidos, de termografía, de aceite, de calidad eléctrica, análisis no destructivos, endoscopia, etc.

Primero se establecen unos valores base y una vez se conocemos los parámetros normales, pueden verse variaciones en ellos que indiquen un posible problema en el equipo, así se evita llegar a la avería.

3.2.4 Mantenimiento cero horas u overhaul

Consiste en tareas y procedimientos que dejan la máquina a cero horas de funcionamiento. Esto quiere decir que, bien cuando ya está comenzando a bajar el rendimiento del equipo o bien cuando todavía funciona a la perfección, se sustituyen todos los componentes necesarios hasta que tiene el mismo desgaste por el uso que si fuera totalmente nueva. Es uno de los tipos de mantenimiento industrial que sirven para asegurarse de alargar la vida útil del equipo a largo plazo y de forma controlada.

3.2.5 Mantenimiento en uso

Este es uno de los tipos de mantenimiento industrial de más baja intervención. Normalmente lo suelen hacer los usuarios del propio equipo o personal auxiliar. Consiste en simples tareas de prevención, como una limpieza adecuada o una observación sobre defectos visibles.

4. Disponibilidad

4.1 Definición de disponibilidad

Cuando se produce un fallo en un equipo reparable éste deja de realizar las funciones para las cuales ha sido requerido hasta que se repare el fallo. Aparece, así, un nuevo concepto, la disponibilidad, que se define como la probabilidad de que un equipo realice las funciones requeridas en un instante o periodo de tiempo determinado, siempre que funcione y se mantenga de acuerdo con los procedimientos establecidos.

En los equipos complejos, la disponibilidad dependerá de la disponibilidad de los equipos que lo forman, de acuerdo también con las configuraciones básicas serie y paralelo.

Por ejemplo, un sistema serie estará operativo únicamente cuando todos los componentes que lo forman estén operativos.

Un sistema paralelo no será operativo y por tanto, no estará disponible, cuando estén indisponibles simultáneamente todos los componentes que lo forman.

4.2 Efectos y criticidad AMFEC O FMECA Análisis de modos de fallo

FMEA/FMECA, es el acrónimo de “Failure mode, effects and criticality analysis” o “Análisis de los Modos de Fallo y sus Efectos”. La norma por la que se rige el análisis FMEA es la UNE-EN 60812:2008 “Analysis techniques for system reliability – Procedure for failure mode and effects analysis (fmea)”. ¿Pero qué es esta herramienta FMEA? El FMEA es un procedimiento sistemático para el análisis de un sistema con el fin de identificar los modos de fallo potenciales, sus causas y efectos en el funcionamiento del sistema. Este tipo de análisis debe hacerse al inicio del ciclo de desarrollo del sistema, de manera que la eliminación o mitigación del modo de fallo sea lo más rentable posible. Lo ideal sería que este trabajo se inicie tan pronto como el sistema se haya definido lo suficiente como para presentarlo mediante un diagrama de bloques funcionales en donde se puede definir la función de sus elementos y por tanto se puedan barajar criterios para la mitigación o eliminación de los fallos posibles. (FMEA es tan amplio que merece la pena dedicar todo un artículo a su estudio y desarrollo)

5. Metodología de un Análisis RAMS

5.1 Modelo General de un Análisis RAMS

La siguiente imagen representa toda la metodología y procedimiento para completar un análisis RAMS

Metodología y procedimientos para completar un análisis RAMS

El análisis RAM se inicia con la recopilación de datos que podemos llamar Etapa 1.

I Etapa

Como ya hemos explicado, se trata de generar datos para el posterior análisis de estadística y estos datos pueden recopilarse de distintas fuentes de información, de un lado las acciones referentes al equipo y de otro las propia de la producción. En cuanto a las acciones de los equipos recopilaremos datos de los reportes de operaciones, de inspecciones técnicas, avisos, ordenes de trabajo, de los historiales de fallas, etc. Y en cuanto a los datos de producción recopilaremos todo lo referente a tiempos de producción, modos de falla, planes de mantenimiento preventivo, paradas no programadas y tiempos de reparación.

Podremos dividir este trabajo en distintos pasos:

El primero será la recopilación de datos históricos propios, esta fuente de información es la más representativa del comportamiento de fallas y reparaciones de los equipos a considerar en el análisis, son los datos más importantes porque son veraces ya que corresponden a los equipos funcionando en la producción para la que fueron diseñados, el problema es que generalmente esta información es escasa sobre todo en aquellas industrias de reciente instalación por los mismos parámetros de tiempo.

De cualquier forma para recopilar la máxima información propia o evidencia de fallas y reparaciones de los equipos, se debe buscar en cualquier parte donde pudiera haber quedado un registro, GMAOS, SAP, también se debe recurrir al personal de mantenimiento, quienes muchas veces llevan sus indicadores de gestión en archivos personales, los cuales también son una fuente valiosa de información. Esta etapa se conoce como depuración de la data de fallas y reparaciones, y debe ser llevada a cabo en apoyo con los expertos en mantenimiento quienes conocen el comportamiento de fallas y reparaciones de los equipos.

El segundo paso de la primera etapa, sería buscar la opinión de expertos. Hay veces que no es suficiente con los datos obtenidos en el paso anterior y tenemos que recurrir a esta técnica que es complicada también en diversos sectores donde no existen expertos sobre un sistema concreto o si existen no están a nuestro alcance. En el caso de que se disponga de estos expertos, entre los que por supuesto se puede contar con el equipo de mantenimiento y las personas implicadas en la manipulación del sistema, se puede optar por el uso de algunas herramientas como el método Dhelphi ha modo de cuestionario de sucesos futuros, que podría resultar de gran ayuda.

Si con estos dos pasos tampoco tenemos suficiente información podemos recurrir a la búsqueda de información genérica. Esta información con datos de confiabilidad genéricos puede provenir de reconocidas bases de datos internacionales como OREDA, PARLOC, WELL MASTER, IEEE, pero teniendo mucho cuidado con estos datos que no son específicos de la industria para la que estemos elaborando el análisis RAMS.

II ETAPA

La segunda etapa para un análisis RAM, es la revisión y validación de datos. Para esta última tarea será importante escoger un equipo de trabajo con alta experiencia en el conocimiento del comportamiento de fallas y reparaciones de los equipos incluidos en el análisis. Estas personas, seguramente ya han colaborado en alguno de los pasos anteriores, por lo que muchos de ellos ya estarán familiarizados con esta tarea.

Este equipo de expertos deberán validar las distribuciones de probabilidad que reflejan la información de confiabilidad (Tiempos Para la Falla) y mantenibilidad (Tiempos Para Reparar) de los equipos incluidos en el Análisis RAM. En esta etapa también se debe validar la estructura e información técnica contenida en la base de datos, en resumen se trata de dar estructura y orden a todos los datos recolectados en la etapa anterior para que tengan sentido y puedan dar respuestas a los cálculos estadísticos para los que han sido recopilados.

III ETAPA

Es la etapa más complicada, se trata de realizar el análisis estadístico de todos los datos estructurados obtenidos en las etapas anteriores. Para esta etapa nos podemos ayudar de herramientas informáticas muy eficaces para este trabajo. RARE y RAPTOR. El trabajo a realizar se trata de establecer la distribución probabilística y los parámetros del MTBF y el MTTR, de los que obtendremos lo que realmente buscamos, que no es otra cosa que la mejora de la confiabilidad del sistema

IV ETAPA

Última etapa de las presentadas, se trata de graficar la información para presentarla y tener una mejor visión del conjunto de las cosas para poder plantear otros escenarios. Presentar el riesgo de OEE probabilístico y de las propuestas para mejorar el desempeño futuro del sistema analizado.

ABREVIATURA Y TÉRMINOS

  • DBD:           Diagrama de Bloque de Disponibilidad
  • DFP:           Diagrama de Flujo de Procesos
  • OEE:         Overall Equipment Effectiveness / Eficiencia General de los Equipos
  • PI&D:         Piping and Instrumentation Diagram / Diagrama de Tuberías e Instrumentación
  • R(t):           Riesgo
  • RAM: Reliability, Availability and Maintainability Analysis / Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad
  • TPF:           Tiempo para la Falla
  • TPR:          Tiempo para Reparar
  • TPEF – MTBF:        Tiempo promedio entre Fallas
  • TPEEP:     Tiempo Promedio entre Eventos de Paro
  • TPPR – MTTR:       Tiempo promedio para reparar
  • TPFS:       Tiempo Promedio Fuera de Servicio
  • λ:   Tasa de falla

Bibliografía

  • Formación análisis RAMS de Terotecnic Ingeniería S.L.
  • Marta Zárata Fraga. Proyecto fin de carrera – Análisis RAMS – Universidad Carlos III de Madrid Escuela Politécnica Superior. Departamento de Ingeniería Mecánica.
  • Amendola, Luis. Indicadores de fiabilidad propulsores en la gestión del mantenimiento. Universidad Politécnica de Valencia.
  • Arques Patón, José Luis (2009). Ingeniería y gestión del mantenimiento en el sector ferroviario.
  • García de Korazar, Xabier (2004). Proceso de mejora de RAMS a lo largo del ciclo de vida
  • García de Korazar, Xabier (2004). Proceso de mejora de RAMS a lo largo del ciclo de vida (II).
  • Gómez de la Vega H., Medina N., Semeco K, Yanez M. Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad en Sistemas Productivos.
  • Plazas Aguilar, Jaime (2010). Ingeniería de confiabilidad aplicada a un sistema de control local en una planta de transporte de hidrocarburos. Proyecto Fin de Carrera. Universidad de los Andes.
  • Rojas Monsalve, Elimar Anauro. Experiencias en el desarrollo de Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (Análisis RAM). Revista Predictiva21
  • Geovanny Solórzano. Aplicación de un análisis RAM en un sistema de bombeo de agua cruda
  • Gráficas de Leedeo.

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.
¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!

Una serie para la mejora continua. Parte 1 – Las 5S

Introducción

Hemos decidido empezar una serie de artículos que ayuden a pequeñas y medianas empresas, industrias, talleres o instalaciones de cualquier tipo donde sea necesario instaurar sistemas de mejora continua que sean duraderos y que den buenos resultados, rápidos y poco costosos. Iniciaremos este ciclo hablando de las 5S.

Las 5S una herramienta imprescindible
5S

Hay muchas instalaciones que por exceso de trabajo, por desconocimiento o simplemente por dejadez, se encuentran en un estado lamentable. Este tipo de situaciones provoca no sólo desorden, sino falta de seguridad, deficiencias en los equipos de producción, contaminación, suciedad y otras situaciones indeseables; todas ellas son situaciones que parece que podemos eliminar pero nunca vemos el momento de hacerlo y es porque en realidad tenemos miedo de atajarlas y eliminarlas para siempre, pero debemos saber hacerlo para que el resultado sea eficiente y duradero.

Donde el caos impera por doquier se provocan situaciones absurdas y peligrosas que en realidad pueden solucionarse con un pequeño esfuerzo y un bajo coste. A veces no es toda la instalación de la empresa la que está afectada por estas deficiencias sino que es uno o varios de sus departamentos, a veces son los talleres, a veces los almacenes, a veces es la unidad de producción, a veces varios de ellos.

Una de esas técnicas o herramientas es con la que empezaremos esta serie de artículos, se trata como ya hemos dicho de las 5S y yo particularmente la considero una herramienta fundamental por su importancia en los casos anteriormente expuestos, más aún si queremos entrar en un proceso de mejora continua.

Las 5S

Antes de empezar este artículo, me gustaría lanzar una reflexión: En muchas empresas (sobre todo en pequeñas empresas tradicionales) se piensa que este tipo de metodologías de mejora son innecesarias, sin embargo esto es un gran error, todos los expertos en industria y estrategia están de acuerdo en que pequeños movimientos causan mejoras gigantescas, y este es el caso, ya que es uno de los métodos más fáciles y económicos de implementar en su empresa y el que causa un impacto más fuerte tanto visual como efectivo.

Pero hay que remangarse y coger el toro por los cuernos, y además lo tienen que hacer entre todos, desde el personal de corbata hasta el señor de la limpieza pasando por todos las personas del departamento e incluso de otros departamentos, si se hace un 5S general, y es que esta estrategia necesita de un compromiso de la dirección para promover sus actividades e involucrarse en ellas.

Le suena alguna de estas expresiones:

Las preguntas y sucesos que justifican un 5S
Si te suena esto, por favor lee el artículo completo…

Un poco de historia

Los que conocéis mis artículos sabéis que me gusta hacer un poco de historia para situarnos en el porque de las cosas. En este caso es fácil de explicar:

Tras la segunda guerra mundial se produjo una evolución increíble en la venta de productos japoneses a nivel mundial que se debió principalmente a la calidad de los mismos. ¿Cómo pudo ser esto? ¿Cómo una nación que había terminado una guerra como vencida y prácticamente destruida consiguió tal hazaña?, dos cosas influyeron en estos hechos, una, la seriedad y el trabajo abnegado del carácter japonés y la otra, la influencia del pensamiento de W. Edwards Deming, quien les enseño a los japoneses que para el logro de la satisfacción del cliente es necesario la constancia de propósito y el liderazgo para el trabajo en equipo en todos los niveles de la organización.

Sí, efectivamente, hablar de productos japoneses es sinónimo de calidad, y es gracias a su éxito en el Control Total de la Calidad.

¿Y cómo se logra esto? Pues se logra con una educación continua de todos los trabajadores de la empresa y un liderazgo capaz de hacerlos creer y trabajar en esto como un solo ente. Todos, absolutamente todos desde la dirección hasta el último trabajador se marcaron unas metas y las siguieron con constancia, dedicación, organización y disciplina.

Aprender de esto, hacer benchmarking de las técnicas japonesas constituye una excelente oportunidad para la mejora de la calidad y la productividad en las industria Europea y mundial.

Definición del concepto

Dentro de esta filosofía japonesa, existe un concepto que se dio en llamar Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta. Esta doctrina, inicio su aplicación en la década de los 50, aunque tardo bastantes años en afinar su formato, originalmente conocida con el nombre Toyota Production System (TPS) agrupa diferentes técnicas para la gerencia de la mejora continua (Kaizen) de la calidad y la productividad en el sitio o puestos de trabajo (Gemba), y en todo el proceso de Monodzukuri (Fabricación).

Entre las técnicas del TPS se encuentran 5S, Just In Time, Kanban, Jidoka, Poka Yoke, Muda, Andon, Mieruka, Mantenimiento Autónomo y Control Visual, Círculos de Controles de Calidad, Herramientas Básicas y Administrativas de la Calidad y Metodología del Ciclo Planificar, Hacer, Verificar y Acción (PHVA). Estas técnicas son aplicadas no solamente en el sector automovilístico sino también en los diferentes sectores industriales, incluyendo las organizaciones del sector servicio.

Por lo tanto, las 5S forman parte de un sistema Lean Manufacturing y básicamente se trata de una herramienta dirigida a lograr y mantener un entorno de trabajo seguro, limpio, organizado, y visualmente agradable que transmita seguridad y orden. Es un enfoque sistemático para la organización o sea es un enfoque KAIZEN que en japonés significa mejoramiento continuo, Kaizen además involucra a todas las personas tanto gerentes como trabajadores en sus puestos de trabajo, y promueve el sentido de la propiedad y la autodisciplina para mantener y desarrollar las buenas prácticas en tu entorno dentro de tu trabajo diario. Las 5S tienen como fin lograr un mayor orden, eficiencia, y disciplina en el lugar de trabajo (Gemba) y su nombre de 5 S es porque estas “S” derivan de las palabras japonesas Seiri , Seiton, Seiso. Seiketsu y Shitsuke.




Seiri – Clasificar, identificar y eliminar ítems y actividades innecesarias.
Seiton – Ordenar y priorizar.
Seisō – Mantener la limpieza.
Seiketsu – Señalizar y estandarizar.
Shitsuke – Mejora continua.
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Comunicación al personal de la decisión de implantar 5S

Si es usted el líder de la empresa y es el que quiere implantar este método, siga los siguientes pasos antes de comenzar con el método:

  • Reúna a su personal,
  • Cuéntele que pretende, cual es el problema, hágalo en forma positiva, sin buscar responsables, este tipo de problemas suele venir de años, y no tiene sentido apuntar a personas concretas.
  • Explíquele como quiere conseguir solucionarlo
  • Haga entender que vamos a hacer un ejercicio que nos vendrá bien a todos y que mejorará nuestras instalaciones y por ende también mejorará nuestra seguridad y el impacto de nuestro trabajo en el medio ambiente.
  • Cree ambiente de grupo y proponga elegir un líder. No siempre tiene que ser la misma persona, puede ser el responsable de la sección por la que se va a comenzar.
  • Adviértale al líder que tiene todo su apoyo y que las decisiones que tome serán totalmente validas y aceptadas por todos.
  • Explique con calma como lo van a realizar, más adelante encontrará una pequeña guía que si lo cree oportuno puede imprimir y pegar en un sitio visible de la instalación.

Pero antes quiero advertirle de que le saldrán detractores que tratarán de justificar que esto es una mala idea y que es mejor seguir como estábamos.

Reticencias a la implementación del sistema

  • ¿Qué escusas pondrá el personal de dirección?
    • Es necesario mantener los equipos sin parar
      • Esta frases suele ser la típica de los jefes de producción que no acepta fácilmente que un puesto de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de ésta al ayudar a eliminar las causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de contaminación. Cuanto menor sea la organización y el orden en vuestra área, mayor será el caos del día a día, es decir, más atareados (y cabreados) estaremos todos.
    • Los trabajadores no cuidan el sitio
      • Otra de las frases típicas de la dirección es que la limpieza es responsabilidad de los niveles operativos, pero hay que tener en cuenta que si la dirección no habilita los recursos o no se establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios del orden y la limpieza, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de un sistema 5S.
    • Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando
      • Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5S se deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.
    • Creo que el orden es el adecuado, no tardemos tanto tiempo
      • Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las 5S deben servir además, para lograr identificar problemas en el área de trabajo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta. Lo importante de las 5S no es solamente que todo esté “limpio y ordenado”, lo fundamental también es que se identifican acciones vinculadas con mejoras en productividad:
        • La estandarización del orden lleva a eliminar la variabilidad de las tareas.
        • Estandarización y reducción de ajustes en tiempos de cambio de referencia.
        • Gamas de limpieza que facilitan la inspección y detección de anomalías en equipos y áreas de trabajo.
        • Mejora en disponibilidad de equipos.
        • Reducción en general de los tiempos de búsqueda de elementos necesarios a la operación y mantenimiento del equipo.
        • Manipulación de materiales y utillaje más ergonómica y segura.
        • Circulación y convivencia “hombre-máquina” más seguras.
    • Contratar un trabajador inexperto para que realice la limpieza…sale más barato
      • El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.

  • ¿Qué escusas pondrán los operarios?
    • Me pagan para trabajar no para limpiar
      • A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.
    • Llevo varios años aquí… porqué debo limpiar
      • El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, cree que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Y nada más lejos, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor el efecto negativo de la suciedad y contaminación sin control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es “producir” cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que mejora cuando los trabajadores empiezan a comprender la importancia que tiene el orden y la limpieza para mejorar la calidad, productividad y seguridad en su trabajo.
    • Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos
      • Esto sucede cuando al explicar las 5 `S a los trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de mejorar el orden es la de pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. El comentario más frecuente es “…….jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto….”.  Sin embargo, es posible que al realizar la clasificación y ordenar los elementos lo que en realidad ocurra es que sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos que acaben en ellos son los estrictamente necesarios.
    • No veo la necesidad de aplicar las 5′s
      • Puede ser muy difícil implantar las 5′s en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas de productos de farmacia o alimentación. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5′s ayudan a mejorar el control visual de los equipos, por ejemplo se puede modificar las guardas y protecciones que no dejan ver los mecanismos internos cambiándolas por protecciones transparentes de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos; o simplemente la aplicación de las 5′s en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios…
    • Tirar todo eso es un despilfarro; mejor guardarlo por si acaso
      • Si se guarda todo sin más criterio que éste, es probable que cada vez haya menos espacio y que todo esté cada vez más desordenados. En consecuencia, cada vez nos costará localizar o acceder a lo realmente necesario (o no se sabe que está, o se invierte un día en buscarlo…). Mayor riesgo de seguridad, etc., etc.
    • Ya sé que mi lugar de trabajo es un caos, pero yo lo encuentro todo.
      • ¿Y si hace falta algo cuando tú no estás? El lugar de trabajo no es una propiedad privada, puede llegar un momento en el que el operario no esté y nadie sepa donde está algo muy necesario. Es importante que los puestos de trabajo estén ordenados y perfectamente etiquetados.

Etapas de las 5S

1º) Seiri – Clasificar, identificar y eliminar materiales y actividades innecesarias

Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de trabajo y eliminar los materiales que no son necesarios para la realización del trabajo. Eso incluye absolutamente todo, no vale el “¡por si acaso!” ni el “¡tal vez sirva!”, lo que NO sea absolutamente necesario, va fuera. Del mismo modo, se deben analizar las actividades y eliminar de ellas las tareas innecesarias que no producen resultados. De esta forma nos enfocaremos en obtener objetivos, relegando a un segundo plano todo lo superfluo.

Un ejemplo: clasifique las cosas en NECESARIAS e INNECESARIAS siguiendo el siguiente criterio.

  • NECESARIAS
    • USO CONTIDIANO: Elementos imprescindibles para el funcionamiento habitual de las actividades del área, conservar en el área
    • USO ESPORÁDICO: Elemento que es necesario pero de uso muy poco frecuente, conservar, pero de tal forma que no consuma espacio  (alejar y almacenar).
  • IMNECESARIO
    • TIRAR: Elemento o elementos que no es necesario en absoluto y/o no es utilizable para la actividades del área. Tirar directamente a la basura / chatarra.
    • DEVOLVER: Elemento que no es necesario en absoluto y además pertenece a otra área. Devolver a dicha área.
    • CEDER o VENDER: Elemento que no es necesario en absoluto y puede ser aprovechado por otro área. Ceder o vender a otra área o tercero.

Método paso a paso:

Básicamente, vamos a trabajar en 2 tiempos: primero, inventariar y clasificar los elementos del área, y luego “tratar” esos elementos según las categorías que hemos explicado.

  1. Distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada).
  2. Tomar fotos del área: para ilustrar la situación de partida (el “ANTES”)
  3. Identificar y categorizar los elementos del área: •
    1. Definir una “zona de cuarentena” para “elementos dudosos”.
    2. Recorrer toda el área (Equipo) e identificar, elemento a elemento:
      1. Denominación, cantidad, uso (¿para qué? ¿con que frecuencia? ¿cuantos?), y estado.
      2. Categoría: “Necesario”, “Innecesario”, “Dudoso”.
    3. Identificar con “etiquetas rojas”  los “innecesarios” y “dudosos” (referenciar)
    4. Ir completando los “listados de materiales (necesarios, innecesarios y dudosos)” correspondientes.
    5. Llevar a la zona de cuarentena los “dudosos”.

En esta parte puedes ahondar todo lo que quiera, generar inventarios, crear almacenes para determinados objetos etc. Pero lo más importante es que busque y elimine todo lo innecesario. No olvide mirar en:

  • En zonas cercadas (sala, zona vallada, etc.),
  • En esquinas próximas a entradas o salidas y en zonas de paso,
  • A lo largo de paredes (internas y externas) y pilares,
  • Sobre estanterías (en particular en zonas poca accesibles: parte superior),
  • En o sobre máquinas (ídem: partes altas, “repisas”, cajones y registros, etc.),
  • Sobre y debajo de mesas, armarios, dentro de cajones,
  • Debajo de las escaleras,
  • En armarios y cajas de herramientas,
  • No olvide limpiar y adecentar el estado de suelos, paredes, acometidas, luminarias, aproveche e identifique los desperfectos.

2º) Seiton – Ordenar y priorizar

Una vez eliminados los materiales y tareas innecesarios, hay que ordenar lo que necesitemos para trabajar. Cada herramienta, materia prima, etc., debe tener un lugar asignado y único. Haciendo esto se consigue evitar la pérdida o extravío de material y ahorrar tiempos muertos buscando cosas que utilizamos frecuentemente. Del mismo modo, aplicando esta forma de pensar a las actividades repetitivas, conviene tener un flujograma de cada proceso importante con el orden óptimo de las tareas, evitando olvidos y que se queden cosas sin hacer.

En cuanto a la priorización, los materiales y herramientas más utilizadas deben estar al alcance del operario, dejando en los lugares menos accesibles los materiales menos usados. Para ello se puede usar el Análisis ABC.

  • Para realizar un análisis ABC primeramente hay que determinar cuáles son los artículos más importantes que tenemos que tener a mano y posteriormente  los diferenciamos en 3 grupos:
    • Artículos de tipo A: Se refieren a los más importantes (los más usados, más vendidos o más urgentes). Suelen ser los que más ingresos dan.
    • Artículos de tipo B: Son aquellos de menor importancia o de una importancia secundaria.
    • Artículos de tipo C: Estos son aquellos que carecen de importancia. Muchas veces tenerlos en el almacén cuesta más dinero que el beneficio que aportan.

Método paso a paso del paso Seiton:

  • Eliminar muchos tipos de despilfarros en las actividades de producción (o de oficina):
    • Pérdida de tiempo e interrupciones por búsquedas de elementos, para devolverlos,
    • Duplicidades de operaciones,
    • Pérdidas de o daños causados a elementos,
    • Mezcla o confusión entre elementos o problemas (a veces graves)  de Calidad de Producto y/o de seguridad,
    • Reducción de stocks, etc.
  • Eliminar riesgos / accidentes de seguridad: caídas, golpes, etc.

Se trata en definitiva de aplicar el principio de “un lugar para cada cosa (necesaria), y cada cosa en su lugar”, buscando además el equilibrio entre la eficacia de las tareas  y el bienestar del trabajador (salud, seguridad, satisfacción).

Siguiendo con el procedimiento típico, básicamente, debemos trabajar en 2 tiempos:

  1. Distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada) y configuración de formatos.
  2. En base a la relación final de elementos necesarios, estudiar y definir la “mejor ubicación” para cada elemento.
    1. Definiremos para cada elemento su lugar y su soporte/continente.
    2. Trabajar in-situ, utilizar si procede y según la dificultad un “mapa 5S”.
    3. Poner en común las resoluciones y validar.
    4. Mover ya todo lo que puede ser ubicado.
    5. Probar si las ubicaciones son las idóneas.
    6. Completar el “diario de acciones” en consecuencia

Para finalizar con la etapa Seiton, completaremos las acciones anterior, con algo no menos importante:

  1. La identificación de los elementos en su lugar:
    1. Señalización vertical y horizontal.
    2. Contornos de elementos. Contorno de áreas (peatonales, pasillos para carretillas, etc.).
    3. Códigos de color (por área, por tipo de zona, de actividad asociada, etc.).
  2. Trabajaremos a nivel del elemento  y de su lugar.
  3. Trabajar in-situ también ; aprovechar (si se creó) el “mapa 5S”.
  4. Integrar los aspectos de seguridad, revisar la señalización de seguridad o implementar si no estaba creada.
  5. Definir / consensuar los estándares de identificación (colores, señalización, etc.).
  6. Poner en común y validar.

3º) Seisō – Mantener la limpieza.

Adicionalmente a lo realizado anteriormente, Seisō habla de limpiar y mantener la limpieza en los lugares de trabajo. Para ello se recomienda fijar tareas de limpieza periódicas que consigan que la zonas queden despejadas y solamente con los materiales necesarios para realizar las tareas, sin ningún otro tipo de material que pueda entorpecer las actividades.

Esta etapa se trata básicamente de:

  • Mantener limpio el espacio de trabajo, basándose en la eliminación de fuentes de suciedad, (“La mejor manera mantener un espacio limpio, es no ensuciar”), la definición y persecución en el tiempo de un estándar de limpieza requerido y necesario.
  • Aprovechar las tareas de limpieza para realizar inspecciones básicas rutinarias.
  • Conseguir un espacio de trabajo más agradable, seguro, y eficiente.

Desarrollo paso a paso del paso Seiso:

Básicamente debemos proceder en 2 fases

  1. Distribución de tareas a nivel de equipo (planificación detallada). Formatos.
  2. Establecer las condiciones básicas del área
    1. Identificar las fuentes de suciedad; definir mejoras para eliminar o reducirlas.
    2. Revisar y/o determinar las zonas y tareas de limpieza e inspección.
    3. Detectar los puntos de acceso difícil, definir mejoras para eliminarlos.
    4. Detectar los ajustes necesarios (desperfectos: retoque de pintura, limpieza más profunda, etc.).
    5. Trabajar in-situ; utilizar (si procede, según dificultad) el “mapa 5S”.
    6. Poner en común  y validar.
    7. Implementar YA todo lo que puede ser implementado!
  3. Documentar las tareas de “limpieza-inspección”, en función de la etapas anterior
    1. Detallar:
      1. tareas,
      2. periodicidades,
      3. responsables,
      4. duraciones,
      5. materiales y herramientas, etc.
      6. aspectos de seguridad relacionados con esas tareas.
  4. Definir la señalización a emplear para los puntos de inspección y limpieza y la lista de puntos a identificar y el formato de las gamas y hojas de registro.
  5. Identificar y preparar las herramientas de limpieza necesarias (= acciones complementarias de 1ª y 2ª etapa de las 5S).
  6. Crear gamas formales, usando “gestión visual” (check-lists, SOP/OPL, registros y señalización definida asociada en el área de trabajo),
  7. Llevar a cabo la lista de acciones establecida. Seguimiento. Actualizar “diario”.
  8. Cuando se estima que se han completada todas las acciones planteadas, auditar el nivel de realización o completar la “validación de cambio de etapa”.
  9. Corregir deficiencias (acciones pendientes) y/o cerrar la 3ª etapa.
  10. Tomar fotos del área, para ilustrar la situación de fin de 3ª etapa.
  11. Comunicar resultados.

4º) Seiketsu – Señalizar y estandarizar.

En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer las cosas. A partir de lo aprendido en los pasos anteriores, analizando los procesos, cuáles son los materiales necesarios, cuál es el orden de las actividades optimo, cómo se pueden simplificar las tareas y cuáles se pueden eliminar sin afectar al resultado, etc… a partir de todo esto se puede hacer un manual de “buenas prácticas”, o una guía simplificada con el diagrama de las actividades clave. Una vez establecida la mejor forma de hacer las cosas, deberá quedar fijada para que todos los trabajadores implicados en ese proceso la conozcan y la sigan.

Para este paso de estandarización es bueno reunir al grupos de trabajo con el personal implicado, conocer su opinión y sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar cada proceso. A partir de ahí se debe documentar, además se pueden repartir guías, colocar posters con los flujogramas simplificados y principios de cultura de seguridad, señalizar zonas y materiales para facilitar su identificación, usar poka-yoke…

Implantación paso a paso:

Se trata de consolidar los pasos anteriores, revisando y completando los estándares que se han ido generando hasta ahora, de tal manera que:

  • Sea evidente para todos cual es el “estándar” de orden y limpieza a mantener.
  • Que se pueda comprobar lo más fácilmente posible el cumplimiento del mismo.
  • Formar a todos los implicados sobre los estándares definidos y el respeto de los mismos.

La justificación de esta cuarta etapa Seiketsu se basa en que la mayor parte de la mejora logradas no se sostienen en el tiempo por falta de estandares formalizados.

La estandarización es la “cuña” que evita la vuelta atrás.

Estandarización cuña de la mejora continua

Es necesario formalizar lo definido (de forma clara, concisa y precisa) para evitar interpretaciones y debates estériles, para alinear a todo el mundo en la misma dirección. Cualquier estándar (bien definido y concebido) es un elemento de base que facilita la formación e integración en un equipo / zona de trabajo de cualquiera persona (en particular si es nueva, o procede de otra área).

Método detallado:

  1. Distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada). Formatos.
  2. Revisar y completar los estándares:
    1. Estándares visuales: 
      1. Ubicaciones y referencias de todos los elementos del área;
      2. Señalización de los puntos de limpieza e inspección, y de la seguridad.
      3. En esta etapa, hay que procurar “rematar” lo que pueda estar pendiente todavía (p.ej: pintar contornos definidos provisionalmente con cinta adhesiva, fijar definitivamente carteles, etc.). •
    2. Estándares escritos:
      1. Gamas
      2. Check-list/registros de limpieza
      3. Inspección básica.
      4. En esta etapa, hacer hincapié en la validación de la eficacia de las tareas planteadas.
    3. Mapa 5S: si procede, revisar o crear; ese “plano” es un medio interesante para describir de forma visual y rápida la distribución estándar de los elementos del área (sobre todo para los elementos móviles:
      1. Se representa típicamente la situación de “reposo” de los objetos, a mantener cuando no se está trabajando).
      2. Poner en común y validar.
      3. Actualizar el “diario de acciones”.
  3. Llevar a cabo la lista de acciones establecida. Seguimiento. Actualizar “diario”.
  4. Cuando se estima que se han completada todas las acciones planteadas, auditar el nivel de realización, completar la “validación de cambio de etapa”.
  5. Corregir deficiencias (acciones pendientes) y/o cerrar la 4ª etapa.
  6. FORMAR A TODO EL PERSONAL SOBRE LOS ESTÁNDARES DEFINIDOS (ORDEN-LIMPIEZA-INSPECCIÓN), QUE DEBEN DE ESTAR DESDE AHORA DISPONIBLES Y VISIBLES EN EL ÁREA DE TRABAJO.  ¡ES LA NORMA PARA TODOS A PARTIR DE YA!
  7. Tomar fotos del área, para ilustrar la situación de fin de 4ª etapa. Comunicar resultados.

5º) Shitsuke – Mejora continua

Por último queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el conocido ciclo PDCA (Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que dice que “dado que nada es perfecto, siempre queda margen para mejorar”. Debemos estar abiertos a los cambios y realizar periódicamente evaluaciones del estado actual de cada proceso clave para encontrar posibles deficiencias y subsanarlas, y también para buscar posibles áreas de mejora donde poder optimizar las actividades para conseguir mejores resultados.

Por resumir esta última etapa podemos decir que los objetivos del Shitsuke son:

  • Convertir en un hábito el respeto y la aplicación sistemática de los estándares definidos.
  • Dar continuidad en el tiempo a los esfuerzos desplegados, evitar volver a la situación de partida.
  • Definir un sistema de auditoría y tratamiento de no conformidades.

Y es que es relativamente fácil lograr mejoras significativas aplicando 5S, pero es más fácil todavía que ese avance se pierda rápidamente por falta de rigor y disciplina a la hora de aplicar e incluso seguir mejorando en el tiempo los estándares definidos. La disciplina requerida para evitar eso depende fundamentalmente de la voluntad de la gente, de su actitud, tanto a nivel de operario como de supervisión.

Sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen su práctica:

  • Definición y utilización de auditorías 5S.
  • Política de formación e información.
  • Apoyo de la Dirección.
  • Crear y fomentar una actitud proactiva: hacerlo bien en definitiva no por miedo a la auditoría, sino desde el convencimiento de los beneficios aportados a nivel individual y colectivo.
  • No se trata de imponer sino de respetar lo definido y acordado entre todos.

Como realizar esta etapa paso a paso:

  1. Como siempre lo primero es distribución de tareas a nivel del equipo (planificación detallada). Formatos.
  2. Definir la auditoría:
    1. Definir el contenido, puntos clave a auditar según los estándares definidos en las fases anteriores.
    2. Definir el formato a emplear para realizar y gestionar: tipo check-list + calendario de auditorías.
  3. Definir el proceso de auditoría:
    1. Definir como se debe llevar a cabo: periodicidad, responsable, duración, publicación de resultados (“mejor equipo 5S del mes”, ranking, etc.).
    2. Definir como deben tratarse las “no-conformidades” observadas.
    3. Poner en común y validar. Actualizar el “diario de acciones”.
  4. Llevar a cabo la lista de acciones establecida. Seguimiento. Actualizar “diario”.
  5. Cuando se estima que se han completada todas las acciones planteadas, auditar el nivel de realización o completar la “validación de cambio de etapa”.
  6. Corregir deficiencias (acciones pendientes) y/o cerrar la 5ª etapa.
  7. FORMAR AL PERSONAL IMPLICADO SOBRE EL ESTÁNDAR DEFINIDO. ¡ PROGRAMAR LA PRIMERA AUDITORÍA!
  8. Si hubiera algún cambio, tomar fotos del área, para ilustrar la situación de fin de 5ª etapa y del taller 5S (“DESPUÉS”).
  9. Comunicar resultados. ¡FELICITAR EL EQUIPO!

Factores claves del éxito en las 5S

Como resumen y para finalizar trataré de esbozar los factores claves del éxito en la implementación de una estrategia como las 5S que acabamos de explicar.

  • Creo que si algo es importante en este trabajo es la información y la formación de todo el equipo. Comprender lo que son las 5S´s y lo importante que es mantener la DISCIPLINA en su implantación y práctica diaria es fundamental y esa es labor de la dirección.
  • Otra cosa fundamental es el tiempo, darse los recursos para aplicar las 5S en los turnos diarios de trabajo es fundamental y esta es igualmente una decisión de la dirección que debe entender que este tiempo siempre será menor que el invertido en un puesto de trabajo desorganizado y sucio.
  • Por otro lado configurar una estructura adecuada, organizarse para recibir y tratar el feed-back del taller sobre los estándares (errores, mejoras, etc.) es primordial.
  • No podemos olvidar tampoco el papel de las auditorías que es algo que suele decaer en el tiempo, respetar el calendario establecido su rigor en la ejecución y en la aplicación de acciones correctoras es importante, siempre podemos aumentar el tiempo entre las mismas si la situación está tan controlada que no es necesario que sean tan continuadas.
  • Y por último, he dejado para el final el apoyo y me refiero al apoyo y refuerzo incondicional de la Dirección, interesarse por el resultado, vigilar y exigir que se realicen las auditorías, predicar con el ejemplo, extender y comunicar los resultados (fotos “antes/después”, indicadores de mejora), seguir el despliegue con otras áreas hasta cubrir la totalidad de la áreas de la Empresa.

Espero que este artículo le haya gustado, iremos generando artículos como este que puedan introducirle a las acciones KAIZEN.

Si necesita formación más ampliada o que le implantemos el sistema 5S en su empresa o en un sector de la misma, no dude en ponerse en contacto con nosotros.

Bibliografía

ISHIKAWA, KAORU. Introducción al control de calidad. Editorial Díaz de Santos, España 1989

MASAAKI, IMAI, Como implementar un Kaizen en el sitio de trabajo, McGraw Hill, México 1988

DORBESSAN, Ing. José Ricardo Las 5S herramienta del cambio, Editorial Universitaria de la U.T.N. (2006)

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.
¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!

El perfil de un Ingeniero de confiabilidad

Introducción

Después de casi cuarenta años ejerciendo de una u otra forma como ingeniero de confiabilidad, he podido extraer mis propias conclusiones sobre cuales son las cualidades que se le deben exigir a los ingenieros que ejercen esta disciplina o aquellos que pretenden dedicarse a ella. Creo que las funciones del departamento de confiabilidad se pueden dividir en varias actividades todas ellas complejas. Pero por resumirlas en dos grandes bloques podríamos decir que uno de ellos englobaría todo lo referente a la gestión de activos (norma ISO55000) y por otro lado todo lo referente a la Confiabilidad que también está incluido en esta norma pero de una manera más liviana. Estos dos grandes grupos están ligados uno al otro con fuerza y uno sin el otro en razón de la ingeniería y el mantenimiento no tienen sentido. Este es el motivo por el que, contar con especialistas que sean expertos en estas disciplinas y que además sean capaces de compaginar el trabajo de estos bloques junto con el sistema de mantenimiento de su planta a pie de máquina es muy complicado.

Quizás por este motivo es difícil que empresas de pequeño, medio e incluso gran tamaño encuentren a las personas idóneas para acometer esta función, sin dedicar antes mucho tiempo y dinero en su formación tanto interna como externa. En este artículo intentaré explicar por qué pienso esto usando mi propia historia y experiencia.

El ingeniero de confiabilidad ese super-hombre

Historia y experiencia

Recuerdo que mi primer contacto con lo que se podría llamar un departamento de confiabilidad, entre comillas, fue cuando en la primera empresa para la que trabajaba, alguien de su alta dirección con buen criterio, decidió comenzar a crear este departamento de confiabilidad dentro de una de sus plantas. Yo, en aquel momento de mi vida ni tan siquiera había oído hablar de que se trataba el trabajo, pero de alguna manera fui elegido para dicha misión. Hay que tener en cuenta que estamos hablando de los años 80 cuando los ordenadores eran meramente decorativos y todavia los equipos de medida predictiva estaban en pañales y eran aparatos completamente manuales y rudimentarios, la informática estaba empezando a entrar en las empresas y era de poquísima utilidad.

¿Cuáles eran mis capacidades en aquel momento de mi vida? Honestamente creo que ninguna, yo sólo era especialista en maquinas industriales, conocía a la perfección y había intervenido en la mecánica de cualquier tipo de maquinaría, desde un simple motor eléctrico, una reductora o una bomba a equipos muy complejos como turbo generadores de vapor de centenares de megavatios, y nada más, o quizás debo añadir “y nada menos”, por que hoy por hoy me alegro muchísimo de aquel comienzo y de la experiencia que me aportó.

Hasta entonces, el mantenimiento en aquella empresa era un mantenimiento puramente correctivo con algún escarceo en preventivo pero sin más importancia que la de un mero engrase o cosas similares, y fue duro, muy duro implantar un departamento que cambiaría las reglas de juego en adelante y más aún cuando incluso para la dirección aquello no era más que una ocurrencia que según lo que percibí pensaron que seguramente acabaría derrumbándose por si sola. En aquella empresa y en aquel momento, nadie contaba con el éxito de la nueva herramienta, salvo yo, que naturalmente quería a toda costa que todo aquello llegara a buen puerto, por mi bien y por el futuro de aquel nuevo sistema.

Algunos años después y con multitud de horas de formación en confiabilidad, en técnicas predictivas y de gestión de activos, el departamento empezó a cambiar la forma de trabajo de toda la planta y a partir de ahí todo fueron triunfos y aciertos en las decisiones que fuimos tomando y finalmente el departamento se exportó al resto de factorías de la empresa, aún cuando todavia contaba con una fuerte oposición y resistencia de los ingenieros al mando de los distintos departamentos de mantenimiento que creían que peligraban sus decisiones o sus puestos de trabajo. Por eso es tan importante que todo el mundo este implicado en este cambio, desde arriba hasta abajo, toda la empresa debe asumir las normas para que un cambio de este tipo triunfe y sea efectivo desde el primer día, para no jugar con la angustia de unos pocos contra las reticencias de otros tantos.

Un par de años después el departamento de confiabilidad era una realidad en las 8 plantas de la empresa y con no muy malos resultados, aunque tuvieron que pasar bastantes años más para que la empresa tuviese una verdadera política y liderazgo de gestión de activos y un verdadero departamento de confiabilidad.

Un ejemplos para entender la labor del ingeniero de confiabilidad

Hecha esta introducción explicaré como creo yo que debe ser el perfil de un ingeniero de confiabilidad.

Siempre me ha gustado la analogía de dos profesiones que aunque muy distintas y distantes entre sí, si que son cercanas en cuanto a su forma de trabajo, y me refiero a la comparación de un ingeniero de la confiabilidad con la de un médico internista en un hospital, salvando debidamente las distancias y sin que esta comparación pueda ofender a nadie. Y es que aunque parezca algo inverosímil ambas profesiones comparten muchas similitudes.

En la revista Predictiva21 hay un artículo muy bueno de José Arquímedes Ferrera en el que con ingenio desarrolla un analogía similar a la que yo mismo he descrito en alguno de mis artículos y pretendo desglosar aquí. Y es que, el médico internista tras una serie de pruebas hace un diagnostico de los pacientes más complejos a los que ha derivado el médico de cabecera. Es evidente, que los médicos internistas son pues los expertos a quienes recurren los médicos de atención primaria y el resto de especialistas para atender a enfermos complejos cuyo diagnóstico es difícil, que se encuentran afectados por varias enfermedades o que presentan síntomas en varios órganos. Y añado, el medico internista además dispone de instrumental de análisis más complejo que están a su servicio para detectar los posibles problemas que aquejan al paciente.

No me resisto a presentar una tabla de ese mismo artículo donde se reproduce esta comparativa de forma bastante elocuente sobre lo que queremos decir:

Médico InternistaIngeniero de Confiabilidad
Debe tener una visión holística y de
conjunto
Debe tener una concepción basada en la integración
total y global y analiza los eventos desde el punto de
vista de las múltiples interacciones que los caracterizan.
Super-especialista: tiene la capacidad
de identificar el problema y tratarlo la
mayoría de las veces, no esta limitado a
un solo órgano, aparato o sistema, por
ejemplo, el dolor torácico, puede tener
origen cardiaco, pulmonar, esofágico,
osteomuscular y neuropático, entonces
¿Quién es el indicado para abordar el
problema?
Para mí este punto resumen casi todo, igualmente el
ingeniero de confiabilidad debe ser Super-especialista al
analizar los problemas o fallas de equipos, pues en las
mayorías de los casos una falla puede tener varias
causas. Un ejemplo es cuando realizamos los análisis de
causa raíz o causa efectos, podemos ver que una alta
temperatura de aceite lubricante de una turbina puede
tener origen desde el enfriador, el tipo de aceite, las
condiciones ambientales, las bombas, el proceso, etc.
Áreas de Capacitación EspecíficaAunque actualmente existen diferentes centros de
enseñanza que otorgan la titulación específica, la
formación de un ingeniero de confiabilidad va más allá.
Debe tener experiencia y conocimientos, así como una
formación específica en las diferentes metodologías y
herramientas disponibles para realizar los análisis y/o
diagnósticos requeridos.
Atiende globalmente al pacientePara cumplir con este objetivo, el ingeniero de
confiabilidad debe saber manejar las diferentes
metodologías de análisis y tener el conocimiento técnico
básico en diferentes áreas o disciplinas.
Comparativa figurada entre Médico internista e Ingeniero de confiabilidad

En definitiva el resumen de todo esto es que los Ingenieros de Confiabilidad deben ser por un lado expertos en la gestión de activos industriales, encargados de su gestión, de su mantenimiento, de su compra o reemplazo, de la plantificación de las reparaciones etc. etc. Por otro lado tienen una misión mucho más compleja, porque deben ser las personas responsable de la confiabilidad de planta, de la fiabilidad de los equipos a los cuales deben conocer a la perfección y dominar todas las técnicas para el diagnostico precoz de sus modos de falla. Son a quienes normalmente recurren los ingenieros y técnicos de mantenimiento que están en el día a día con los equipos para atender problemas complejos de aquellos equipos con un diagnóstico difícil o para detectar aquellas causas de fallo que todavia nadie a visto. Dicho esto, y por mi experiencia llego a la conclusión de que esta segunda parte puede ser realizada por empresas de expertos en el mantenimiento predictivo y la confiabilidad que facilitarán enormemente esta parte del trabajo al ingeniero de confiabilidad de planta. (Terotecnic)

Siempre merece la pena tener un departamento o a una persona (dependiendo de la cantidad de activos de la planta) que se dedique a la gestión de la confiabilidad de la planta preferiblemente apoyándose en una empresa experta en la materia para ayudarle sobre todo en la parte correspondiente al mantenimiento predictivo, que es la parte donde es necesaria una continua inversión en equipos y conocimiento.

Funciones de un departamento de confiabilidad

Hemos comentado cual debe ser el perfil de un ingeniero de confiabilidad y hemos llegado a la conclusión que debe ser una persona formada en ingeniería, que además tenga formación especifica en todas las herramientas de fiabilidad y predictivo, análisis de vibración, ultrasonidos, termografía, análisis de aceites, de corrientes eléctricas, de redes, de instrumentación y además conocedor de todo tipo de equipos mecánicos y eléctricos, sus funciones, su funcionamiento, su mecánica y por último y no menos importante conocedor del trabajo de la industria para la que trabaja, de su funcionamiento, de su producción, de la estructura jerárquica y organizativa, de las herramientas informáticas que la empresa utilice incluido su GMAO, así como conocer los objetivos estratégicos de su organización. Poseer las habilidades necesarias que le permitan entender el aporte de sus funciones al logro de los objetivos de la organización y entender cómo las metas de mantenimiento y confiabilidad soportan los objetivos estratégicos de cualquier organización industrial.

¡Mucho parece verdad! Pues todo eso es necesario y lo que ocurre muchas veces es que cuando se ha formado al candidato idóneo y crees que ya puede liderar el departamento de tu planta, este encuentra un trabajo que considera mejor y se marcha.

Dicho esto, describiremos ahora las funciones de un departamento de confiabilidad:

1 º Definir la estructura jerárquica de los activos de planta.

Normalmente ésta es una tarea que suele estar ya realizada en la empresa por su propia estructura funcional o de producción pero aún así el gestor de mantenimiento y/o el departamento de confiabilidad deberán establecer y desarrollar un orden jerárquico y una codificación taxonómica para los activos de la planta. Si aún no está hecho este orden, este es un punto de vital relevancia que debe ser el punto de partida de cualquier otro trabajo. Los datos de confiabilidad necesitan ser relacionados con cierto nivel dentro de la jerarquía de los equipos a fin de que sean significantes agrupables y comparables, por eso este árbol de activos debe tener como nivel básico el número “KKs” con el que se identificará cada elemento de la planta o si no lo tiene el ingeniero de confiabilidad deberá generarlo para toda la planta. En esta tarea se debe definir el nivel más alto de la clase de los activos, el número de niveles para la sub-división que dependerá de la complejidad de la unidad de activos y del uso que se le dará a los datos.

2º Gestionar la base de datos de los activos.

Una vez generadas las ubicaciones técnicas de planta, el siguiente trabajo será introducir los equipos en cada una de ellas, teniendo en cuenta que un equipo o activo es un ente particular con una matricula unas características y una documentación que son desmontables de una ubicación técnica y montable en otra o desechable cuando haya llegado el fin de su vida útil. Por tanto, el gestor del mantenimiento o el ingeniero de confiabilidad deben establecer los requerimientos para llevar a cabo la gestión de los datos e información del mantenimiento y que la información registrada sea confiable,  de modo que esto le permita el desarrollo de las estrategias de mantenimiento de forma eficaz, para ello es necesario disponer de la información técnica requerida de todos los activos incluyendo manuales, catálogos, datos de adquisición, ubicaciones, activos, componentes y repuestos.

3º Liderar el desarrollo del análisis de criticidad de los activos de planta.

Otra de las labores del ingeniero de confiabilidad de la planta es el de generar un análisis de criticidad de toda la planta que le permita a la organización establecer la  jerarquía o prioridad de los equipos a la hora de recibir atención o mantenimiento, creando así una estructura que facilite la toma de decisiones acertadas y efectivas, y que además permita direccionar el esfuerzo y los recursos a las áreas donde es más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad y administrar el riesgo.

4º Generar los planes de mantenimiento de los activos.

El Ingeniero de Confiabilidad tiene la responsabilidad de generar una adecuada estrategia de mantenimiento para cada activo, adaptada al contexto operacional y utilizando como elementos de entrada y soporte el análisis de criticidad, información del fabricante, la experiencia con activos similares en otras operaciones planes de mantenimiento y cuando se disponga de datos propios, registros históricos suficientes y confiables, éstos deben servir de insumo para adecuar los planes de mantenimiento, basados en las tendencias propias de cada activo.

Además, el Ingeniero de Confiabilidad debe hacer uso de herramientas como el Análisis de Modo de Efecto y Falla (FMEA), para adecuar los planes a los modos de fallas particulares de cada activo.

5º Implementar y gestionar el programa de Mantenimiento Predictivo.

Como responsable del desarrollo de la estrategias de mantenimiento, el Ingeniero de Confiabilidad, debe generar e implementar los programa de monitoreo por condición, también llamados programa de mantenimiento predictivo. Para ello es necesario tener en cuenta la criticidad que le ha marcado a cada equipo y por supuesto conocer los modos de fallo típicos de cada equipo para definir la estrategia predictiva que mejor se anticipe a su fallo potencial. Además, debe definir el flujo de datos recolectados y de qué forma serán empleados para por un lado llevar a cabo la ejecución de las recomendaciones y por otro retroalimentar los planes de mantenimiento para su optimización. Hoy por hoy el total de estas tareas suele ser encomendado a una empresa especializada como Terotecnic Ingeniería. Empresas con un flujo de clientes tal que son perfectos conocedores de todo tipo de industrias y pueden hacer esta labor con muy poco margen de error.

6º Desarrollar análisis estadístico para optimizar los planes de mantenimiento.

Otro de los cometidos del Ingeniero de confiabilidad es la implementación y aplicación de herramientas que permitan el análisis estadístico de las fallas, con lo que se podrá determinar las frecuencias óptimas de inspección, las adecuación necesarias de los planes de Mantenimiento, así como prever una política de reemplazo de los activos y componentes.

7º Implementar un programa de Análisis Causa Raíz.

Los programas de Análisis Causa Raíz son una herramienta fundamental en la eliminación de problemas o fallas tanto crónicas como esporádicas. El Ingeniero de Confiabilidad tiene la responsabilidad de liderar los equipos de trabajo para llevar a cabo el desarrollo de los planes y programas de ACR,  actuando como facilitador de las reuniones de análisis y como responsable del seguimiento de las acciones propuestas, producto del análisis del problema, para luego proceder a evaluar los beneficios del programa.

En el caso de averías de equipos donde un ACR de grupo no sea necesario, el ingeniero de confiabilidad será el responsable de la realización de este análisis. Como ejemplo, muchos de aquellos que se derivan del análisis de las averías detectadas durante los análisis de mantenimiento predictivo de las cuales se deberán extraer conclusiones fehacientes para determinar cual fue la causa raíz que ocasiono el inicio de la falla funcional y eliminarla definitivamente.

8º Liderar la implementación de planes de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

El RCM es una de las herramientas metodológicas para optimizar la gestión y planes de mantenimiento, por lo que el Ingeniero de Confiabilidad es el profesional llamado a ser el líder en los equipos de trabajo para llevar a cabo la implementación de los mismos, debido a su visión holística y sistémica del negocio. RCM es el mantenimiento basado en la confiabilidad y por tanto es el mantenimiento que liderará el ingeniero de confiabilidad. Esto conlleva así mismo dedicarse a la realización y gestión del análisis RAMs del que hablaremos en un próximo artículo.

Resumen

Este artículo no trata de sentar las bases para elegir el perfil del Ingeniero de confiabilidad, ni de establecer ningún estándar en cuanto a sus funciones y las de su departamento, sólo he tratado de resaltar aquellas funciones mínimas necesarias para este perfil para que las personas que crean que quieren o pueden optar a completar su formación en esta disciplina o las empresas que andan buscándolo, tengan una primera pincelada de las mismas.

Referencias

Predictiva21 (artículo sobre el perfil del Ingeniero de confiabilidad de José Arquímedes Ferrera Martínez)

Reportero Industrial (artículo sobre el departamento de confiabilidad de Aléxis Lárez)

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.
¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!

ISO 55000 todo lo que tiene que saber al respecto

Muchos clientes y amigos me han preguntado en ocasiones por la norma ISO 55000 porque a pesar que lleva publicada desde el 2014 parece que sigue siendo la gran desconocida. Intentaremos en este artículo explicar que es y como nos puede ayudar en nuestro día a día en las plantas industriales.

Todo lo que debe saber sobre la ISO 55000

Introducción

Para empezar, podemos decir sin temor a equivocarnos que esta norma es hija directa de la norma PAS 55; el éxito obtenido con la aplicación de esta última norma del Estándar Británico para la gerencia óptima de los activos físicos, provocó que la Organización Internacional de Estándares la utilizara como base para establecer el primer Estándar Internacional de Gerencia de Activos.

¿Y que fue o es la norma PAS 55? ¿y por qué tanta fama e importancia?,

Según explicaba entonces el portal The Woodhouse Partnership,

“BSI PAS 55 ha sido una historia de éxito internacional desde el año 2004, reconocida cada vez más como una piedra fundamental de las buenas prácticas en el ciclo de duración de vida útil total, y en la gerencia optimizada de los activos físicos. Ha sido recibida como una definición objetiva y esencial de lo que se requiere para demostrar competencia, establecer prioridades de mejora y lograr más y mejores conexiones transparentes entre los planes estratégicos organizacionales, el trabajo diario real y las realidades de los activos.”

The Woodhouse Partnership

Los logros de la PAS 55 dieron como resultado desde el principio que tuviera una rápida aceptación en los principales sectores industriales de todo el mundo, convirtiéndose en un estándar de referencia sumamente valioso para las organizaciones, luego de demostrar con creces ser una excelente metodología para mejorar el desempeño de los activos, amén de generar un dramático impacto financiero en las empresas y corporaciones que lo adoptaron. Por eso no es de extrañar que más tarde o temprano se convirtiera en una norma de impacto internacional y con todas las bendiciones ISO.

Gestión de activos

Como de todos es sabido, la Gestión de Activos comprende el conjunto de actividades que una organización pone en práctica para lograr de ellos los mejores resultados. Se trata de gestionarlos con un balance entre costos, riesgos y desempeño organizacional y funcional para la obtención de los mejores beneficios posibles para la empresa y para los propios activos.

Para lograr este cometido no basta con gestionar los activos como mejor sepamos por mucho cariño que le pongamos a esa tarea, se la inclusión de toda la empresa en esta política, la empresa debe tener o procurarse una sólida cultura empresarial y un verdadero liderazgo, en donde términos propios de las ciencias sociales como, sensibilización y comunicación saltan a la arena del quehacer industrial como parte de los soportes necesarios para lograr el cambio de cultura organizacional que requiere la implantación de la norma ISO 55000, bajo la premisa (y la promesa) de mejorar dramáticamente las utilidades de la empresa que la aplique. En última instancia, son las personas, el recurso humano, quienes podrán hacer posible la aplicación y sostenibilidad en el tiempo de cualquier norma de calidad que se implemente, incluido esta.

En definitiva y por intentar resumir esta definición, la gestión de activos es una disciplina que busca o mejor dicho asegura que se gestiona todo el ciclo de vida de los activos físicos de una organización con el fin de maximizar su valor, utilizando un enfoque basado en el riesgo y para lograr esto, la gestión de activos debe coordinar las actividades financieras, operacionales, de mantenimiento, de riesgo, y demás actividades relacionadas con los activos de una organización. La serie de normas internacionales ISO 55000 se enfoca como veremos en dar estructura a una mejor gestión de los activos físicos e intangibles de la empresa.

¿Qué organizaciones son las idóneas para implementar esta norma ISO?

Todas las organizaciones con uso intensivo de activos ya sean públicas o privadas con activos tangibles o intangibles pueden beneficiarse de esta norma. Los ejemplos más típicos son:

  • Sectores de infraestructura e industriales
    • Producción de energía, tratamiento y distribución
    • Aguas de consumo y aguas residuales, tratamiento y distribución
    • Telecomunicaciones
    • Ferrocarriles y transito urbano
  • Servicios públicos orientados a la infraestructura
    • Aeropuertos
    • Hospitales
    • Carreteras
  • Todos los sectores económicos donde los organismos estatales regulan producción y servicios
  • Industrias de uso intensivo de capitales y compañías de gran valor añadido
    • Mineras
    • Petroquímicas
    • Manufactureras
  • Organizaciones de servicios
    • Software
    • Consultoría
    • Servicios profesionales

Un gráfico muy interesante para identificar y clasificar el concepto de activos y su función es el que presentamos a continuación:

Identificación y clasificación del concepto de activo y sus funciones
Donde se aplica la gestión de activos

¿Qué abarca la gestión de activos?

La gestión de activos abarca diseño, desarrollo, gestión de contratos, adquisición, cadena de suministros, operaciones, mantenimiento, relaciones públicas, servicios de clientes, recursos humanos, riesgos, control documental y datos, salud, seguridad y ambiente, asuntos legales, financieros etc., el sistema de gestión de activos desarrolla una relación de colaboración y compromiso entre todas estas disciplinas, por lo que exige políticas globales que sean acatadas y bien recibidas por toda la organización.

Grupo de Nomas 55000

El 15 de enero de 2014 el Comité Técnico ISO TC 251 concluyó su trabajo y fue publicado el grupo de normas ISO 55000 para la gestión de activos. El esquema es similar al de las normas de gestión de calidad (ISO 9000, 9001 y 9004).

En este caso la distribución de la Norma ha sido:

  • ISO 55000:2014 Asset management – Overview, principles and terminology (Gestión de Activos – Visión general, principios y terminología). responde a la pregunta ¿POR QUÉ?
  • ISO 55001:2014 Asset management – Management systems – Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión –Requerimientos). Responde a la pregunta ¿QUÉ?
  • ISO 55002:2014 Asset management – Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos –Sistemas de gestión – Guías para la aplicación de la norma ISO 55001). Responde a la pregunta ¿COMO?

Este estándar y todos los otros estándares ISO para sistemas de gestión cumplen a su vez con la guía ISO 72:2001 Guía y justificación para el desarrollo de estándares de sistemas de gestión (MSS Management System Standards en inglés). Esta guía delinea los elementos comunes de las políticas, planeamiento, implementación, operación, evaluación del desempeño, mejora y revisión por la dirección de todas las que se desarrollan con ella y también establece que los sistemas de gestión deben ser desarrollados bajo la metodología de la mejora continua PHVA:

  • Planear.
  • Hacer
  • Verificar
  • Actuar.

Como ya hemos dicho esta norma ISO se basa en los 28 elementos incluidos en la PAS-55 partes 1 y 2. La ISO 55001:2014 especifica los requisitos para un sistema de gestión de activos dentro del contexto de la organización. Este estándar tiene el propósito de ser usado para gestionar activos físicos pero puede ser aplicado a otro tipo de activos. La ISO 55000:2014 es la norma que define la terminología que se empleará en esta serie de normas e incluye el siguiente gráfico que muestra la relación entre los términos claves:

La relación entre los términos clave de la ISO 55000
Relaciones entre términos clave

Lo que más destaca en la serie de normas ISO 55000 es que para la gestión de activos por parte de la organización en cuanto a la valorización, la mantención y el desecho de los activos marca las pautas “la gestión del riesgo”. Recordemos que la norma para la gestión del riesgo es la ISO 31000/18 (Gestión del Riesgo – Principios y Guías) que es la norma que proporciona los principios y guías genéricas para la gestión del riesgo que además se completa con la norma ISO Guide 73:2018 que es el vocabulario necesario para la correcta aplicación, ambas pueden ser una guía útil para aquellas empresas que además de la 55000 quieran enfatizar más o necesiten un enfoque más formal del riesgo, aunque no es obligatorio su utilización en relación a la ISO 55000.

Entre los conceptos más relevantes de la Norma podemos definir los siguientes:

  • Activos: Objeto o entidad que tiene valor real o potenciar para la organización.
  • Cartera o Portfolio de activos: Conjunto de activos que se encuentran dentro del alcance de la gestión de activos.
  • Sistema de activos: Conjunto de activos que interactúan o que están relacionados.
  • Tipo de activos: Grupo de activos que tienen características comunes que lo distinguen como un grupo o una clase.
  • Activo crítico: Activos que tienen potencial para impactar significativamente en el logro de los objetivos de la organización.
  • Vida del activo: Periodo desde la creación del activo hasta el fin de la vida del activo.
  • Ciclo de vida: Etapas de la gestión de un activo. Las etapas del ciclo de vida dependen del activo, del sector industrial, y de la sociedad. Las más ordinarias son:
    • Necesidad: La empresa necesita un activo que cumpla con una función en un tiempo determinado.
    • Diseño: La Ingeniería diseña dicho activo.
    • Construcción: Se construye el activo.
    • Comisionamiento: Se comisiona el activo y se monta.
    • Operación y Mantenimiento: El activo opera en su lugar cumpliendo con su misión y se mantiene para que siga haciéndolo.
    • Desincorporación: El activo llega al final de su vida útil y se desinstala y se recicla.
  • Gestión de activos: Actividad coordinada de una organización para obtener valor a partir de los activos. El término “actividad” tiene un significado ámplio y puede incluir enfoque, planificación, los planes y su aplicación, etc. Por tanto la gestión de activos implicará normalmente:
    • Balance de costos
    • Análisis de Riesgos
    • Oportunidades
    • Beneficios de desempeño
  • Plan estratégico de gestión de activos: Es la gestión documental que especifica de que manera los objetivos organizacionales se convierten en objetivos de gestión de activos. Esto incluye:
    • Visión
    • Misión y valores
    • Políticas del negocio
    • Requerimientos de las partes interesadas
    • Manejo de las metas y los riesgos
  • Plan de gestión de activos: Información documental que especifica las actividades, los recursos, y los plazos de ejecución requeridos para que una activo o un sistema o grupo de activos logren los objetivos de la gestión de activos de la organización. Este plan debe incluir:
    • Las acciones
    • Responsabilidades
    • Recursos
    • y Escala de tiempos
  • Sistema de gestión: Conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos.
  • Sistema de gestión de activos: Conjunto de elementos de una organización interrelacionados y que actúan entre sí para establecer la políticas de gestión de activos, los objetivos de gestión de activos y los procesos necesarios para lograr dichos objetivos.
  • Política de gestión de activos: Requerimientos obligatorios, principios e intenciones legales y estructura para el control de la gestión de activos.
  • Estrategia de gestión de activos: Dirección a largo plazo sustentable y optimizada para la gestión de activos.
  • Objetivos de la gestión de activos: Resultados específicos y medibles de los activos, sistemas de activos y sistemas de gestión de activos.
  • Acción Preventiva: Acción para prevenir o eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.
  • Acción Predictiva: Acción para monitorizar la condición de un activo y predecir la necesidad de una acción preventiva o una acción correctiva.
  • Acción Correctiva: Acción para eliminar la causa de una no conformidad y prevenir su recurrencia.
  • Nivel de Servicio: Parámetros o combinación de parámetros que reflejan resultados sociales, políticos, ambientales y económicos que produce la organización, como por ejemplo:
    • Seguridad
    • Satisfacción del cliente
    • Calidad
    • Cantidad
    • Capacidad
    • Confiabilidad
    • Capacidad de respuesta
    • Aceptabilidad industrial
    • Costos y
    • Disponibilidad

La norma esta diseñada y creada para que la utilicen:

  • Aquellos involucrados en establecer, implementar mantener y mejorar el sistema de gestión de activos.
  • Aquellos involucrados en desarrollar actividades de gestión de activos y prestadores de servicios
  • Las partes internas y externas que evalúan la capacidad de la organización para cumplir con los objetivos legales, regulatorios, y contractuales y con los requisitos propios de la organización.

A continuación sintetizamos los Requerimientos generales de un Sistema de Gestión de Activos basados en la ISO 55000-01-02.

  1. Contexto de la organización:
    1.1. Comprendiendo la organización y su contexto.
    1.2. Comprendiendo las necesidades y expectativas de los accionistas.
    1.3. Determinando el alcance del sistema de gestión de activos.
    1.4. Sistema de gestión de activos.
  2. Liderazgo:
    2.1. Liderazgo y compromiso.
    2.2. Políticas.
    2.3. Roles organizacionales, responsabilidades y autoridades.
  3. Planeación:
    3.1. Acciones para atender riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos.
    3.2. Objetivos del sistema de gestión de activos y planes para conseguirlos.
    3.3. Objetivos de gestión de activos, planificación para la gestión de activos.
  4. Soporte:
    4.1. Recursos.
    4.2. Competencias.
    4.3. Sensibilización.
    4.4. Comunicación.
    4.5. Requerimientos de información.
    4.6. Documentación de información.
    4.7. General.
    4.8. Creando y actualizando.
    4.9. Control de la información documentada.
  5. Operación:
    5.1. Planeación y control de la operación.
    5.2. Gestión del cambio.
    5.3. Tercerización.
  6. Evaluación de desempeño:
    6.1. Monitoreo, medición, análisis y evaluación.
    6.2. Auditoría interna.
    6.3. Revisión de la gerencia.
  7. Mejora:
    7.1. No conformidades y acciones correctivas.
    7.2. Acciones preventivas.
    7.3. Mejora continua.

Aún con lo completa que es la ISO 55000 no debemos olvidar que es una norma para la Gestión de Activos Físicos y no una norma para la Gestión del Mantenimiento ni para la confiabilidad aunque juega un papel importantísimo para su gestión y puesta en servicio. Concretamente el anexo “A” (anexo informativo) de la ISO 55001 lista actividades de gestión de activos entre las cuales encontramos muchas indicaciones referidas a la gestión de activos y de su mantenimiento, como por ejemplo:

y otras muchas cosas con las que si estamos muy familiarizados los que nos dedicamos al mantenimiento industrial.

Si lo que estamos buscando es una norma hecha, pensada y bien estructurada para la gestión del mantenimiento, entonces debemos ver y analizar la EN 16646 (la desarrollaremos en un nuevo artículo) que es una norma europea aprobada en diciembre del 2014. La EN 16646 fue montada por la CEN tomando como referencia otras 10 normas europeas existentes, todas ellas relacionadas con la gestión de la confiabilidad, la logística, la terminología de mantenimiento, el RCM, los indicadores, la mantenibilidad durante el diseño y desarrollo, la obsolescencia, etc.

Certificación de la ISO 55000 herramientas para su auditoria

Esta claro que los beneficios de la certificación en esta norma son tan importantes que merece la pena someterse al chequeo para conseguirlo. Pero, ¿Qué herramientas podemos utilizar para realizar el GAP Análisis?

Hasta hace muy poco las empresas que ya usaban al PAS55 estaban acostumbradas a trabajar con la herramienta Assessment Methodology (PAM) que es la herramienta utilizada para encontrar las deficiencias en la aplicación de la PAS 55. La versión actual de la herramienta PAM fue lanzada en 2008 como parte de las herramientas del IAM, junto con PAS 55: 2008 y el marco de competencias 2008.

Aunque ISO 55001 reemplazará efectivamente la PAS 55, algunas organizaciones pueden desear seguir aplicando los 28 requerimientos de la PAS 55, y por lo tanto quizás piensen que deben retener la herramienta PAM pero no, ahora, PAM necesita evolucionar hacia una herramienta que no puede evaluar sólo PAS 55, sino también ISO 55001 y los 39 temas de la Gestión de Activos de la misma.

División de la norma ISO 55000

La Metodología de Autoevaluación (SAM) Self-Assessment Methodology, es la nueva herramienta para valorar la situación de la empresa ante la certificación de ISO 55001. Esta herramienta contiene una mezcla de experiencia multisectorial global y sólidos conocimientos sobre la gestión de activos, tanto para los propietarios de los activos como para las perspectivas de la consultoría y es muy similar a su antecesora. La herramienta (SAM) ha sido diseñada para ser aplicable a todos los sectores industriales y libre de cualquier sesgo comercial. Con ella las organizaciones pueden evaluar sus capacidades contra los requisitos tanto de ISO 55001 como de PAS 55, y sirve como complemento para lograr la certificación de cualquiera de ellas.

(SAM) Self-Assessment Methodology, está alineada a los 39 temas de la gestión de activos descritos en el Anatomy figura siguiente. Las organizaciones serán capaces de evaluar sus capacidades contra los 39 temas de la gestión de activos con sus definiciones y con características desarrolladas en el framework de gestión de competencias.

Los 39 temas de la gestión de activos de la norma 55000

La herramienta SAM ha sido diseñada para ser tan fácil de usar como la PAM que todos conocíamos. Se acompaña de nuevas directrices que definen la forma de aplicar con coherencia la norma ISO 55001/2. En ésta no sólo se conservan las 121preguntas originales y respuestas del modelo diseñado para cubrir los requisitos de PAS 55, sino que también incluye 125 nuevas preguntas y respuestas para cubrir los requisitos de ISO 55001, incluyendo interdependencias y vínculos. La herramienta también incluye mejoras en la navegación de hoja de cálculo y la opción de incluir varios entrevistados.

La herramienta SAM

Espero que este artículo aunque extenso, haya sido aclaratorio de las partes más interesantes y aplicables del grupo de Normas ISO 55000 y cumpliendo con mi humilde expectativa de dar una pincelada a aquellos que estén interesados por poner en movimiento la aplicación de la misma o trabajar en ella.

Referencias

  • GRUPO DE NORMAS ISO 55000
  • MOUBRAY, John. Reliabilty Centered Maintenance. Second Edition. Industrial Press Inc. 1997
  • PÉREZ, Carlos Mario. Confiabilidad y evolución del mantenimiento. Soporte y Cia. 2007
  • PÉREZ, Carlos Mario. Gestión Integral de Activos (GIA). Soporte y Cia. 2008
  • PETERSON, S. Bradley. Developing an Asset Management Strategy. Strategic Asset Management Inc. 2002
  • ARMY, Dave. The SAMI asset healthcare triangle series: Stage 1. Strategic Asset Management Inc.
  • PETERSON, S. Bradley. Designing the best maintenance organization. Strategic Asset Management Inc.
  • PETERSON, S. Bradley. Creating an asset healthcare program. Strategic Asset Management Inc.
  • IAM. PAS 55-2:2008. The Institute of Asset Management.
  • LUIS FELIPE SEXTO. Publicaciones varias ISO 55000 y PAS55
  • ARMENDOLA. ISO55000 Ha sido publicada claves para su entendimiento

Artículos propio publicados en la revista Predictiva21 acerca de la Terotecnología la Pass55 y la Norma ISO55000

La Terotecnología (El Mantenimiento Clase Mundial) I Parte

La Terotecnología (El Mantenimiento Clase Mundial) II Parte

La Terotecnología (Con la Terotecnología desde la Pas 55 hasta la ISO 55000) III Parte

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.
¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!

Método 8D para la resolución de problemas

Con el año tan caótico que hemos vivido y los que quizás nos quede por vivir en la pequeña y mediana empresa mejor será prepararse. Desde Terotecnic no podemos ayudarle a resolver sus problemas en su día a día aunque nos gustaría, pero si que creemos que podemos ayudarle a gestionarlos mejor. Por eso hemos escrito este artículo sobre la aplicación del método 8D para la resolución de problemas en la empresa, esperamos que le guste.

Método 8D para la resolución de problemas

Método 8D, definición

El método 8D es una metodología para la resolución de problemas que todo equipo de dirección debe tener sobre su mesa. Básicamente se trata de conformar un equipo “competente” para resolver los problemas que surjan siguiendo un proceso de análisis y toma de decisiones estructuradas en 8 pasos, focalizándose en los hechos (objetividad) y no en las opiniones (subjetividad).

Un poco de Historia

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos, para resolver problemas en las líneas de producción implementó una metodología para el control de las desviaciones y las no conformidades de los productos terminados, denominándola Military Standard 1520, que también se conoce como (Corrective Action and Disposittion System for Noconnforming Material) “Acción correctiva y sistema de disposición para material no conforme”.
La metodología 8D, tal y como hoy la conocemos, la documentó la empresa Ford Motor Company en 1987 quien aplicó esta disciplina a sus líneas de producción, pero antes de esto, está disciplina pasó por muchas revisiones y modelos intermedios: entre los 60 y 70 hubo un D4 que también se le llamó Team Oriented Problem Solving, también hubo un D7 hasta que a finales de la década de los 90, Ford creó y aprobó una nueva versión del 8D, denominada oficialmente como “Global 8D” (G8D), que sirve como estándar actual en esta empresa y en muchas otras compañías que como ésta necesitan de un método estructurado para la resolución de sus problemas.

Si su empresa necesita iniciarse en este método, lea atentamente este artículo.

Preliminares

Antes de comenzar con G8D, debemos dejar claro que esto es un método para la resolución de problemas por lo que entender lo que es un problema es importante para evaluar si, iniciar las 8 disciplinas que engloba el G8D o no; un problema es un obstáculo, es algo que impide que las cosas sigan su curso normal, por tanto, es una diferencia entre una situación esperada y una situación real. Normalmente los problemas son originados por múltiples causas y en distintos niveles, G8D permite encontrar la causa raíz para poder dar una solución adecuada y definitiva a un problema concreto que normalmente es repetitivo en el tiempos.

En general se emplea G8D para la resolución de cualquier tipo de problema aunque entre las aplicaciones más usuales se encuentran:

  • Resolución de no conformidades de los clientes.
  • Resolución de reclamaciones de proveedores o clientes.
  • Solución de problemas que se presenten de manera repetitiva.
  • En la industria, incidentes o averías repetitivas.
  • Por necesidad de abordar problemas desde la visión de un grupo.

Disciplinas del método G8D

Las 8 disciplinas del G8D son las siguientes:

  • D1. Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
  • D2. Definición integral del problema.
  • D3. Implementar y verificar una acción de contención provisional.
  • D4. Identificar y verificar la causa raíz.
  • D5. Determinar acciones correctivas permanentes, así como definir las acciones preventivas para evitar que un problema similar surja de nuevo.
  • D6. Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.
  • D7. Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raíz.
  • D8. Reconocer los esfuerzos del equipo.

D 1. Establecer el equipo

D 1-1 Creación del equipo
Creación del equipo de trabajo para el método 8D

Crear un grupo pequeño y diversificado de personas con conocimiento del producto, del proceso o la función, que posean conocimiento en las áreas técnicas correspondientes y que cuenten con el tiempo y autoridad necesarios para tomar decisiones y acciones que resuelvan el problema.

D 1-2 Efectividad del equipo

Elegir al líder con las características ideales para este cometido. El líder será el que maneje toda la información referente al problema y mantendrá al resto de miembros informados además, será el responsable de que se cumplan los objetivos marcados por el grupo

El líder en cuanto al equipo debe:

  • Crear ambiente de seguridad y de cooperación, no de competencia.
  • Conseguir de los participantes el compromiso para trabajar para la consecución de la eliminación del problema.
  • Conseguir que las tareas necesarias y no las ambiciones personales, determinen los procedimientos.

En cuanto al trabajo a realizar el líder deberá:

  • Describir un enfoque específico sobre el problema.
  • Promover decisiones y metas realistas.
  • Explicar y resumir de modo claro, comprensible y breve tanto el problema como las resoluciones e ideas que se vayan introduciendo.
  • Debe ser inspirador y vigorizante en el caso de decaimiento del equipo.
  • Debe dar un sentido de dirección y de seguridad en la consecución de los objetivos.

D 2. Describir el problema

El propósito de esta disciplina es describir el problema partiendo de datos reales que hayan sido aportados por aquellos trabajadores que se encuentran directamente relacionados con el mismo. La descripción debe ser detallada pero concisa de manera que el problema sea conceptualizado y entendido por el grupo, el objetivo es definir el problema, dice un axioma que “un problema bien definido es un problema medio resuelto”. Aún así, hay que decir que muy pocas veces la descripción del problema hecha al inicio del 8D es totalmente completa y no requiere revisiones posteriores.

Esta descripción del problema debe dar una información completa, recogiendo datos como:

  • ¿Quién? (Who).
  • ¿Qué? (What).
  • ¿Cuándo? (When).
  • ¿Dónde? (Where).
  • ¿Por qué? (Why).
  • ¿Cuánto? (How much).
  • ¿Cómo? (How).

D 3. Acciones internas de contención

Implementar y verificar acciones contenedoras:

  • Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la acción correctiva sea implementada. esta solución debe ser probada y evaluada antes de implementarla.
  • Cuando sea aplicable, establecer acciones inmediatas, enmendar el problema: reparar, retrabajar, segregar, identificar para no utilizar, informar, cambiar o sustituir el producto; en caso de servicio, ofrecer otras alternativas para que se proporcione nuevamente, cómo reponerlo sin costo, etc.
  • Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a los clientes del proceso del efecto del problema. Entendido como cliente no sólo los clientes de producto final sino todos aquellos activos o personas que se vean afectadas por el problema.

D 4. Definir y verificar la causa raíz

En esta disciplina trataremos de identificar las causa o causas potenciales que podrían haber ocasionado el problema o causa raíz del mismo. Por lo general, encontrar una causa raíz no es fácil, si lo fuese, este procedimiento no sería necesario; lo que ocurre en la mayoría de los casos es que los elementos cambiantes más a la vista no son siempre los verdaderos causantes del problema, y en muchas ocasiones cuando se analiza el problema en profundidad, se identifican unas posibles causas que a su vez están originadas por otras causas iniciales. La verdadera causa raíz se identifica al comprobar que tras su eliminación, el problema deja de existir definitivamente.

Para hallar la causa raíz del problema disponemos de una serie de herramientas que nos pueden ayudar a identificar las causas potenciales del mismo tales como:

Brainstorming, lluvia de ideas importante para G8D
  • Lluvia de ideas.
  • Análisis de tareas.
  • Análisis de barreras.
  • Análisis de cambios.
  • Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado.
  • Diagrama de árbol de fallos.
  • Diagrama de afinidad.
  • Diagrama de Pareto.
  • Los cinco por qué.

Verificación de las causas del problema es el momento de la comprobación de teorías:

  • Inventarios semanales.
  • Reducción de correctivos.
  • Confirmación de cantidades en sistema por muestreo.
  • Verificación de KPIs

D 5. Elegir y verificar las acciones correctivas permanentes (PCA)

Una vez encontrada la causa raíz, lo que corresponde es implementar las acciones correctivas para solucionar el problema. Estas acciones atacarán directamente contra la causa raíz o las causas si son varias. Si la causa es muy compleja habrá que elaborar también un programa que contenga:

  • Responsabilidades y responsables
  • Tiempo.
  • Recursos requeridos.
  • Retiro de las acciones de contención que fueron definidas inicialmente y elegir controles que aseguren que no se presente nuevamente la causa.
  • Si pueden utilizarse indicadores del proceso del servicio, reportes de desperdicios, de horas extra, etcétera.
  • Capacitación del personal.
  • Que el equipo confirme cuantitativamente que las acciones resolverán el problema para el cliente y no causarán efectos secundarios no deseados.
  • Evaluación objetiva de cada acción posible en relación con un criterio de decisión predeterminado, por parte del equipo.
  • Por parte del equipo, probar que la acción correctiva eliminará el problema conduciendo pruebas de verificación.

Si en la pruebas no se consiguen buenos resultados, se deberán buscar más causas del problema.

D 6. Implementar y validar las acciones correctivas permanentes

Ha llegado el momento de verificar que las acciones hayan sido las apropiadas para la eliminación de la causa raíz. Para la verificación de resultados habrá que establecer qué informaciones o estadísticas serán recopiladas y analizadas que contengan datos de antes y después de la verificación. También es importante prestar atención a los posibles efectos adversos que pudieran ser causados por las acciones tomadas.

D 7. Prevenir la repetición

Prevenir su reincidencia y documentar es el siguiente paso entre las disciplinas 8D; este paso consiste básicamente en evaluar la efectividad de las acciones emprendidas para eliminar el fallo, y observar que el problema no se vuelve a repetir, en caso de detectar que el problema se sigue presentando se establecerán otras acciones. Por otro lado, es primordial para esta metodología recopilar toda la información recopilada durante el proceso.

Para prevenir la ocurrencia se pueden usar algunas herramientas como AMFE, o análisis modal de fallos y efectos, un procedimiento de análisis de fallos potenciales en un sistema, clasificándolos por su gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema; también se puede utilizar el sistema Poka-Yoke que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema.

Debido a que los problemas iguales o similares presentan una tendencia a repetirse, cualquier disciplina para la prevención estará enfocada a la identificación y eliminación de:

  • Malas prácticas.
  • Mejora de los procesos.
  • Mejora de Diseños o rediseños.
  • Mejora o implementación de procedimientos (operativos o administrativos) que pudieran contribuir a que el problema se repita.
    • Procedimientos incorrectos o confusos.
    • Procedimientos no respetados.
    • Procedimientos inexistentes.
  • En deficiencias en el producto final adoptar medidas globales que incluyan a los clientes y proveedores.
  • En último extremo realizar un cambio de responsabilidades.

Las soluciones adoptadas en esta disciplina, normalmente son extrapolables a otras áreas de la planta, contribuyendo a solventar problemas similares rápida y efectivamente y de forma permanente, o simplemente previniendo su ocurrencia en otras áreas.

Es importante en este punto marcar un calendario de auditoría para asegurar que la solución implementada es totalmente efectiva y el problema se ha corregido definitivamente.

D8. Cerrar el problema y reconocer al equipo y las contribuciones individuales

El paso final de un esfuerzo de solución de problemas, orientado a trabajo de equipo, es reconocer los esfuerzos colectivos del equipo para la solución del problema y mostrar gratitud aplaudiendo las contribuciones individuales.

Ventajas:

  • Crea un buen ambiente para interacciones futuras.
  • Refuerza las fortalezas del trabajo en equipo.
  • Fortalece a la empresa.
  • Mejora la autoestima.
  • Contribuye al crecimiento profesional.
Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.
¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!

Merkinsio-Terotecnic y 4D Geoservices ganan el reto de GoHub Andalucía para startups innovadoras en el sector del agua

Terotecnic gana el reto GoHub Andalucía
Imagen: Los responsables de Merkinsio y Terotecnic, a la izquierda, y los fundadores de 4D Geoservices

La propuesta conjunta de Merkinsio y Terotecnic, junto a la presentada por 4D Geoservices, son las dos ganadoras del reto Andalucía Water Tech Hub lanzado por GoHubel hub de innovación abierta y deep tech de Global Omnium, para impulsar con tecnología e innovación la recuperación del tejido emprendedor y empresarial tras la crisis del Covid-19.

La convocatoria, que cuenta con la colaboración de la Junta de Andalucía, se abrió en octubre dirigida a startups capaces de encontrar soluciones tecnológicas a una serie de desafíos planteados por las empresas públicas del agua Grupo Energético de Puerto Real (GEN) y la Empresa Municipal de Aguas de Málaga, S. A. (Emasa).

El proyecto de Merkinsio y Terotecnic, formado por un equipo con más de diez años de experiencia en el mundo tecnológico y del mantenimiento de instalaciones, ha sido el elegido para afrontar el reto planteado por Grupo Energético de Puerto Real.

Las dos startups proponen crear una plataforma donde estará alojada una red neuronal autónoma, basada en tecnología de Inteligencia Artificial (AI,) que permita la toma de decisiones para inversiones en infraestructuras de abastecimiento de agua de forma predictiva.

“Es una gran oportunidad de afianzar los modelos predictivos con inteligencia artificial en campos tradicionalmente anclados a mantenimiento por fallo”, asegura Pedro Luis Hidalgo, CEO de Merkinsio, quien conoció a los responsables de Terotecnic en la Escuela de Ingenieros Técnicos Industriales de Sevilla. “Ser seleccionados nos supone una oportunidad de poner en valor que la capacidad de predecir, planificar y mejorar la gestión de las inversiones es posible gracias a la tecnología”, añaden.

Andalucía Water Tech Hub pretende impulsar la recuperación del tejido emprendedor y empresarial tras la crisis del Covid-19

En este sentido, Félix Taboada, gerente de GEN, destaca que la iniciativa puesta en marcha por GoHub impulsa la estrategia municipal de innovación ‘Puerto Real +Ciudad’: “la vertiente social y empresarial que supone poder ayudar a la aceleración de propuestas de negocio de empresas incipientes con gran conocimiento de la explotación de nuevos paradigmas tecnológicos aplicados al sector del agua hace que nos sintamos útiles a la sociedad a la vez que aseguramos un mejor servicio a nuestros abonados y abonadas”.

El segundo proyecto ganador lleva la firma de 4D Geoservices, una startup de geomática y desarrollo de sistemas de información geográfica dedicada a proyectos internacionales de ingeniería civil y energías renovables. El jurado les ha seleccionado para desarrollar una plataforma que muestre información de las fuentes de Málaga de manera interactiva gracias a la realidad aumentada y la inteligencia artificial, un desafío planteado por Emasa.

Juan Pedro Cano y Carlos Colomo, fundadores de 4D Geoservices, explican que participar en este programa “supone una gran oportunidad para formar parte de la transformación digital y el desarrollo tecnológico desde Andalucía”.

Por su parte, Emasa, en su apuesta por “tecnologías libres, creativas e innovadoras para ponerlas al servicio de la ciudadanía”, quiere poner en valor las más de 180 fuentes de agua potable y 90 ornamentales repartidas por toda Málaga. “Queremos que estén cerca de todos y que sean fáciles de localizar siempre que sea necesario. Pero también que sean el vehículo para conocer y disfrutar mejor de nuestra ciudad, y esto pasa por la tecnología aplicada a la comunicación, tanto más en el caso de una ciudad que aspira a ser un referente smartcity como Málaga”, concluyen.

Los seleccionados comenzarán este mismo mes de diciembre a desarrollar sus proyectos piloto con las compañías del agua para validar su tecnología, en un proceso que durará en torno a cuatro meses. El objetivo es obtener una solución prototipo viable e innovadora que cada empresa pueda implantar y posteriormente las startups puedan comercializar con la experiencia adquirida en su puesta en marcha.

De esta forma, las ganadores podrán abrir un nuevo mercado para su solución tecnológica, con el gran aliciente de trabajar y testear un caso de uso real con el que conocer de primera mano las necesidades de un cliente tipo de la industria del agua. Por añadidura, entrar en el programa les permitirá acceder a las formaciones y eventos organizados por GoHub, además de conocer y adentrarse en su ecosistema emprendedor y beneficiarse de la proyección internacional que brinda una gran corporación como Global Omnium.

El programa Andalucía Water Tech Hub-Resilience Challenge nació para impulsar la transformación digital del sector del agua y convertir Andalucía en un hub internacional, además de generar una especialización en startups water tech y atraer a emprendedores e inversores de todo el mundo.

Más información sobre el programa: https://gohub.tech/andalucia-water-tech-2020/

GoHub by Global Omnium

GoHub es el hub de deep tech de Global Omnium para startups con soluciones disruptivas aplicables a agua, industria 4.0 y smart cities. Es el primer hub de deep tech de España y el propósito de GoHub es ayudar a que vivamos mejor en las ciudades. Para conseguirlo invertimos en las mejores startups de IA, IoT, robótica, ciberseguridad, realidad aumentada, big data… que contribuyan a la optimización de costes, automatización de procesos, innovación de nuevos productos y apertura de nuevos mercados.

GoHub tiene su headquarter en Valencia, con capacidad para 150 personas. Además, dispone de sede en Andalucía, con un hub en el Acuario de Sevilla para 20 personas y un gran auditorio inmersivo para eventos; y en Barcelona, dentro del edificio Pier01 de Barcelona Tech City.

GoHub Andalucía

Desde febrero de 2019, estamos presentes en Andalucía con la misma misión: contribuir al fortalecimiento del ecosistema emprendedor, favorecer la atracción y retención de talento y ayudar a Andalucía en su posicionamiento como hub tecnológico e innovador. A través de nuestros programas Accelerator y Ventures hemos invertido en tres startups andaluzas y participado en proyectos piloto con otras tres.

El Grupo Global Omnium

Presidido por Eugenio Calabuig, nace en Valencia hace 130 años, y hoy está presente en más de 400 ciudades de España, donde gestiona el ciclo integral del agua, junto a las administraciones públicas. Su expansión internacional de la mano de Idrica, su plataforma de soluciones tecnológicas, le ha valido para tener presencia actualmente en 3 continentes con más de 7 millones de clientes. Global Omnium es un referente en el sector de las utilities y se encuentra entre las 5 top mundiales.

Imagen: Los responsables de Merkinsio y Terotecnic, a la izquierda, y los fundadores de 4D Geoservices

Mantenimiento Predictivo y el análisis de vibración

En mantenimiento predictivo, el análisis de vibración de los equipos rotativos es uno de los pocos métodos, por no decir el único, que individualmente y sin el apoyo de otra técnica puede generar un diagnóstico fiable del estado de la máquina en tiempo real; esto no quiere decir que a veces no sea necesario apoyarse en otra tecnología para ratificar o verificar la causa de los síntomas que presenta, pero es habitual que en la mayoría de los casos no sea necesario. Esto es así porque este tipo de ensayo, se basa en el análisis de la frecuencias de vibración y su amplitud que se registra durante su funcionamiento. Frecuencias de vibración que son las únicas medidas físicas con entidad suficiente como para poder ser asociadas a los componentes que giran dentro del activo.

El mantenimiento predictivo y el análisis de vibración

Cada vez son más y mejores los equipos de medida y software de análisis de estas variables físicas. Los fabricantes de este tipo de equipos han redoblado sus esfuerzos y están lanzando productos al mercado cada vez más sofisticados, más sensibles y mejor capacitados para la toma de datos y la interpretación de los mismos. El analista por tanto, encuentra cada vez más en estos productos una herramienta esencial para el desarrollo de su trabajo, que no es otro que detectar el comportamiento errático del equipo y anticiparse a la avería, tratando de encontrar con precisión la localización del punto exacto de la curva P-F que le llevará al acierto en su pronóstico tanto en el análisis, como en el tiempo previsto para su reparación.

Curva PF relacionada con la estrategia y
CURVA DE CONFIABILIDAD DE LOS ACTIVOS

La curva P-F establece el punto más probable de falla dependiente del estado actual de la máquina. En la imagen anterior, se contempla toda la vida del activo desde que se contempla su compra atendiendo a su diseño y con las prestaciones exigibles para la función deseada, pasando por el “intervalo I-P” que es el intervalo de tiempo desde que el equipo se instala hasta el punto donde comienza la falla potencial, para finalizar con el “intervalo P-F” que es el que abarca desde el punto “P” donde comienza la posible falla potencial hasta que esta pasa a convertirse en una falla funcional “F” y posteriormente en una avería.

El intervalo P-F es el único en el que se puede actuar para alargar la vida útil del equipo y es donde el Ingeniero de Fiabilidad se debe parecer mucho a un médico de medicina general (salvando las debidas distancias) el médico analiza personas y el analista de vibración analiza máquinas. Llegados a esta comparación y por continuar con el mismo símil, hay que decir que en este mundo cada vez hay más curanderos y menos médicos en ambos trabajos. Es relativamente fácil acopiar datos de vibración y determinar si la máquina está bien o mal en un determinado momento de esa curva; pero eso no es mucho más de lo que haría un buen profesional que conozca la máquina y aprecie un fallo funcional en la misma.

Si todo quedase ahí, sería tanto como si una persona se encuentra a un amigo que se sujeta la cara con expresión de dolor y le dice.

–¿estas fastidiado con la boca? –fatal –responde el amigo- tengo la muela

–VE AL DENTISTA hombre…

¡Ya somos médicos! Hemos hecho una predicción basándonos en los rasgos externos de nuestro amigo y le hemos aportado una solución buena e inmediata. En el dentista está la clave…

Cualquiera puede anticiparse a un hecho, sobre todo cuando éste está próximo a su desenlace, que en definitiva parece ser el punto más adecuado para dar tal premonición según algunos criterios.

¿Pero qué hace un buen especialista? ¿qué hace un verdadero médico?

Se anticipa mucho al determinar que tipo de enfermedad puede sufrir el enfermo, si es necesario utiliza las herramientas que tiene a su alcance temperatura, análisis de sangre, radiografía o todas aquellas que crea razonablemente aceptables atendiendo a los primeros indicios de la enfermedad para ratificar su primer diagnostico, y si por último es necesario u oportuno busca la causa que le produjo esta enfermedad. ¿por qué? porque a veces, el conocimiento de esa causa evita que el enfermo la vuelva a padecer, o mejor aún si consigue que no la sufran personas que como él  hagan las mismas cosas o estén en el mismo ambiente lesivo.

¿Podemos ser un analista de vibración pero no ser un buen ingenieros de fiabilidad?

Sí podemos pero no es lo más adecuado. Podemos ser analistas de vibración y anticiparnos a la avería ¿pero cuanta anticipación? DEMASIADA, aconsejando reparar al inicio de la curva P-F, con lo cual podemos estar despilfarrando desmontando un equipo mucho antes de lo razonablemente aceptable bajo un análisis RCM, o DEMASIADO POCO, dejando sin tiempo al equipo de mantenimiento y operaciones para preparar la intervención, convirtiendo a la misma en poco más que una intervención de correctivo imprevisto, pura y dura.

Y además qué….

¿Hemos hecho algo más para cuidar a nuestro enfermo?

O directamente lo mandamos operar y caso terminado. Un especialista intentaría determinar que ha sido el causante de la enfermedad de la que se aqueja el enfermo, del mismo modo un analista de vibración debe dar junto con su predicción del fallo que aqueja a la máquina, un análisis más o menos concluyente de la causa raíz del problema. Qué le pasa al equipo y porqué le ha pasado, (esa última apreciación es importantísima), y una propuesta de corrección de dicha causa raíz.

EL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

La diferencia entre un equipo profesional y un curandero

Las herramientas de las que disponemos son muy avanzadas, pero las personas no solamente tienen que saber utilizarlas sino conocer a sus pacientes a fondo. Por lo tanto es de primordial importancia que el analista tenga siempre en mente los principios básicos de la vibración, un conocimiento muy avanzado de la máquina que va a medir así como de sus componentes y una técnica de aproximación adecuada al problema para poder dar un enfoque acertado de su análisis.

Al igual que los equipos para la toma de datos de vibración tanto on-line, como off-line cada vez son más sofisticados, los equipos productivos lo son igualmente, cada vez tienen más piezas móviles, más delicadas y esbeltas y con materiales más sofisticados. Por lo tanto poseen una gran variedad de frecuencias de vibración; estas frecuencias además, son gobernadas o están provocadas por multitud de fuentes activadoras de vibración distintas, que pueden variar en una amplio rango del espectro.

Los equipos rotativos y su firma de vibración

La vibración se podría definir de una forma elemental como el movimiento de vaivén de una máquina o elemento de la misma en cualquier dirección del espacio desde una posición teórica de equilibrio. En la mayoría de los casos la causa de las vibraciones reside en problemas mecánicos o influencias de los mismos; comenzando por el frecuencia fundamental que en la mayoría de los casos es la de desequilibrio de alguna de las partes móviles y continuando con la de desalineación entre los equipos que componen el sistema o entre partes de equipo, como la que se da entre mangones, entre engranes o entre rodamientos o cojinetes en línea, sin olvidar las holguras y pasando por problemas de engranajes desgastados o dañados, rodamientos deteriorado, fuerzas aerodinámicas, hidráulicas o eléctrico magnéticas, generadas a veces por desalineaciones entre las partes y diseños inapropiados, fallos en la lubricación o cavitaciones de varios tipos.

La velocidad de rotación y su relación con el espectro de vibración

Viendo la cantidad y diferencia de las causas, podemos suponer que la misma variedad y complejidad existe en las fuerzas generadoras y producidas; fuerzas que cambian constantemente de dirección y de intensidad, cada una de ellas se puede y debe medir e interpretar con distintas características de la propia vibración, el desplazamiento, la velocidad, la aceleración, la fase, la frecuencia y la energía de impulsos con las medidas de spike energy o peak viu. Y los distintos modos de analizar las ondas complejas, análisis de onda, análisis de espectro, análisis orbital, comparación de fases, análisis del valor global y sus históricos etc.

¿Complejo? Sí, todo es muy complejo como para no admitir que el trabajo del analista de predictivo es muy complicado, y que por lo tanto no lo debe dejar en manos de cualquiera.

Terotecnic Ingeniería, lleva años dando confiabilidad en plantas para sus clientes y sus ingenieros de fiabilidad están formados al más alto nivel para dar soluciones claras y prolongar la vida útil de los equipos a su cargo.

Valoramos su aportaciones a este artículo, eso nos animará a seguir en nuestra linea de difusión. Muchas gracias

Continuará…

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.
¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!

Como escalar la entrada al Mantenimiento 4.0

Toda la industria sabe de la necesidad de evolucionar hacia la Industria 4.0, pero ¿qué pasa con el Mantenimiento? ¿Cómo actuamos para que se adapte a esta nueva revolución Industrial?

Como escalar la entrada del mantenimiento en la industria 4.0
Trabajo en equipo

Adoptar e implementar con éxito un programa de Mantenimiento predictivo requiere una aceptación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba en una empresa, más si cabe cuando de lo que se trata es de ir un paso más lejos y queremos implementar un Mantenimiento 4.0 para la nueva revolución industrial que hemos dado en llamar Industria 4.0, este tipo de mantenimiento 4.0 tiene que amoldarse a los sensores de los que ya disponga la planta y hacer frente común con ellos usando del IIoT o Internet de las cosas en la industria, para anticiparnos a la avería y que el sistema haga análisis inteligentes capaces, no sólo de detectar con suficiente antelación el problema, sino hacer un análisis de causa raíz automático que indique cual es el modo de fallo más probable que está provocando los primeros indicios de un fallo funcional.

Dejar el desarrollo y la implementación de esta tecnología Machine Learning y de mantenimiento predictivo para la Industria 4.0 a los proveedores es un movimiento inteligente, ya que deja en manos de tecnólogos especializados un trabajo bastante complicado convirtiéndole en un trabajo llave en mano que alivia a la gerencia de la empresa en trabajos que no puede ni debe entender y convierte esta entrada en algo sencillo, rápido y de resultados impecables. Usted sólo debe elegir que empresa de servicios y venta puede hacer este trabajo con mayor calidad, menor costo y con mejores resultados.

Terotecnic lleva años dando servicio periódico de mantenimiento predictivo a empresas de todo tipo, tanto empresas de especial disposición como empresas estratégicas; esto nos ha dado una posición líder en confiabilidad en empresas de todos los sectores, miles de equipos por toda España están bajo nuestro control y aseguran su funcionamiento y su vida útil gracias a la labor conjunta de los equipos de mantenimiento de nuestros clientes y nuestros equipos de ingenieros que toman y analizan los datos de cada uno de los puntos de las máquinas que ellos ponen a nuestro cargo.

Esta estrategia de mantenimiento predictivo, rompe radicalmente con los antiguos paradigmas de mantenimiento correctivo y preventivo y sitúa a nuestros clientes en un punto de partida privilegiado para la entrada en la Industria 4.0. Además, Terotecnic es la única empresa del sector que vive día a día cada uno de los problemas de máquinas de todo tipo y hace un análisis de causa raíz de cada uno de los problemas que se producen y en los que se actúa bajo su criterio, dando al cliente la oportunidad de erradicar por completo la posibilidad de repetición de errores y averías repetitivas, con lo que esto significa para el ahorro en este tipo de actuaciones, a esto le llamamos mantenimiento proactivo, y redunda en un beneficio claro de reducción de mantenimiento correctivo, y preventivo, además de permitir una planificación de las reparaciones, con la consiguiente anticipación de pedido de materiales y servicios si estos fuesen necesarios.

¿Cual se el siguiente paso racional a este tipo de mantenimiento basado en la condición?,

El siguiente paso lógico es la entrada de lleno en un Mantenimiento 4.0 que compatibilice por completo con la sensorización ya instalada o por instalar en los equipos de planta, y Terotecnic tiene los modos y las herramientas necesarias para hacérselo fácil.

A medida que la gerencia en la industria busca adoptar las prácticas de Mantenimiento Predictivo y más tarde adaptarla a la Industria 4.0, emergen productos que pueden ser compatibles para cumplir con estas expectativas. Los puntos de partida son múltiples y dependientes del grado de avance en el que se encuentre la estrategia de mantenimiento en la empresa en cuestión. Hay empresas que están aún en un momento donde el mantenimiento predictivo queda muy lejano, el correctivo campea a sus anchas por la planta y el grupo de mantenimiento de la empresa no tiene tiempo de otra cosa que a reparar las averías que surgen por doquier. Hay otras en que se confía ciegamente en el mantenimiento preventivo y gastan y gastan para cumplir con lo que los fabricantes les dictan y por último hay empresas en las que el mantenimiento predictivo es la estrategia que se ha impuesto por la fuerza de los resultados. En estas últimas es donde normalmente se empieza a abordar el mantenimiento 4.0 y es sólo por una razón, han visto y disfrutado de las ventajas de un mantenimiento predictivo y entienden que la monitorización del mismo es el paso lógico y normal.

¿Cual es la escalada correcta para la implantación dependiendo del punto de partida donde se encuentre la empresa?

Como ya hemos dicho, es importante para las empresas adaptarse a esta nueva revolución que ha llegado para quedarse, las empresas que no se adapten y comiencen ya con la escalada perderán sus puestos de liderazgo en muy poco tiempos. Los bajos precios de la mano de obra en los países emergentes, nos obligan a innovar para ser competitivos, y para innovar no nos queda más camino que sensorizar, robotizar e invertir en I+D.

Como ya hemos dicho, hay múltiples puntos de partida que vamos a tratar de organizar y dar respuesta a los procedimientos necesarios para este salto:

1) Empresas que se encuentran todavia en la posición de un mantenimiento correctivo: Estas empresas tienen ventajas e inconvenientes para abordar este trabajo que sin duda le viene encima.

  • Entre los contras, el más importante es la dificultad que tiene salir del correctivo. Sí, es difícil salir del correctivo porque cuando se está en este estadio no se dispone de tiempo para la mejora continua, sólo se tiene tiempo para reparar las averías que inundan los talleres y son un agujero negro por donde se desangra la empresa.
  • A favor tiene que desde el primer momento en que se toma la decisión de dar un salto hacía adelante, los beneficios vienen muy rápidos.
  • En resumen debemos dirigirnos a estas empresas para decirles que confíen en empresas que les ayuden a implementar las tecnologías necesarias para salir de esa estrategia arcaica. Este tipo de empresas, como Terotecnic, le aconsejaran y además se sorprenderá que el gasto de esta implantación es infinitamente inferior al gasto de estar siempre apagando fuegos y parando la producción con averías incontroladas.

2) Empresas que tienen un mantenimiento preventivo propuesto por los fabricantes: Con perdón para los fabricantes, no hay nada más ideal para ellos que hacer y vender una máquina y acompañar la venta con un servicio de preventivo perenne. Esta es la estrategia preferida por cientos de constructores de máquinas, ganan en la venta y aseguran una entrada de dinero periódicamente en el tiempo.

Esto tiene múltiples peligros, pero el más visible sin duda es que el constructor no tiene interes ninguno en mejorar la fiabilidad y mantenibilidad de sus equipos porque de esta manera tiene a un cliente seguro y afianzado. Además de esto, los costes de este tipo de revisiones suelen ser abusivos y por si fuese poco el desmontaje periódico de las máquinas provoca en ellas un desgaste totalmente innecesario sin contar que el equipo vuelve a entrar cada X tiempo en el periodo de mortalidad infantil de la curva de bañera.

En las empresas donde basan su mantenimiento en el preventivo, nosotros solemos aconsejar que migren a un mantenimiento preventivo a condición o mantenimiento predictivo donde las acciones de preventivo sólo se realicen cuando haya razones suficientes para actuar. Por ejemplo: Un cambio de aceite rutinario es un gasto innecesario en muchas ocasiones, es mucho más interesante hacer un análisis de lubricantes y proceder en consecuencia de sus resultados. En definitiva el mantenimiento predictivo es la única y definitiva estrategia que garantiza la confiabilidad en la planta con el menor gasto posible.

3) Empresas que ya usan el mantenimiento predictivo: Estas empresas ya conocen cuales son los resultados de un mantenimiento predictivo y si tienen contratada a una empresa sería que se lo gestione, seguro que no darán nunca un paso atrás. Dicho esto, lo siguiente es evolucionar hacia una monitorización en continuo del mantenimiento.

¿Como actuar para esta evolución?

A partir de aquí le indicaremos como actúa Terotecnic Ingeniería con los clientes que han confiado en nosotros para esta escalada:

Si estamos hablando de empresas con mantenimiento correctivo o preventivo, lo primero y creemos que fundamental es realizar una auditoria de mantenimiento en ella podremos evaluar cuales son los puntos en los que se puede mejorar y la mejor forma de acometer su realización. Después sería muy conveniente para estas empresas, hacer un análisis de criticidad que también correría a nuestro cargo. Con este análisis consideraremos cuales son los equipos que recibirán la máxima atención desde el punto de vista del predictivo que sería un monitorizado en continuo y que equipos recibirán y con que periodicidad una de las técnicas de mantenimiento predictivo periódico y que equipos no recibirán ningún tipo de mantenimiento.

Terminada esta primera disquisición, lo siguiente será elegir la sensorización de los equipos más críticos, como se montarán y quien y como se encargará de la vigilancia de los mismos.

Ya hablé en un post anterior sobre la Monitorización de Aerogeneradores y ahora llegados a este punto, debo decir como en aquél post que lo importante es saber elegir el sensor online para el monitoring porque será una decisión importante para el futuro, y los ingenieros deben estar en el centro de esta discusión.

Para que las empresas consideren cuál será la solución que mejor se adapte a sus necesidades, deben asegurarse de que los siguientes condicionantes estén dentro de sus criterios de selección.

1) Confiar en la capacitación humana. La tecnología debe sacar partido del conocimiento del equipo de ingenieros para mejorar y aprender constantemente. Los sensores online para monitoring de equipos deben proporcionar a los ingenieros la capacidad de saber si una recomendación fue correcta, o no. Los modelos de datos científicos se vuelven más listos en cuanto más datos valiosos tengan. Pero los datos no sólo deben venir de los sensores, también deben venir de los ingenieros que están a su cargo. Los mejores productos permiten la captura de todas las aportaciones bien sea que vengan de sensores de máquinas o de personas.

2) Asegurarse de que los productos son fáciles de instalar e intuitivos: La implantación de los sensores online para monitoring de máquinas debe ser muy fácil para cualquier tipo de usuario, desde un técnico hasta el supervisor de las instalaciones e incluso alguien de la propia dirección. Erróneamente, las empresas han perdido la esperanza de que la implantación del sensor usado en el espacio industrial y en grandes organizaciones pueda ser amable o intuitivo. Esto puede estar bien en algunas áreas, pero no en el análisis predictivo donde en algunas ocasiones se debe ampliar la cantidad o cambiar el lugar o dirección de alguno de ellos para conseguir un diagnostico más certero. Terotecnic, en asociación con RONDS dispone de sensores de sujeción imantada y sin ningún tipo de cableado, son escalables y se pueden ir sumando más de ellos en cualquier momento gracias a su codificación única y además se colocan en segundos. Alguien en una simple inspección puede añadir la cantidad que quiera en la ubicación que quiera y en el mismo momento de ser colocados empiezan a hacer su trabajo.

La verdad es que el conjunto RONDS – TEROTECNIC entienden cómo es este trabajo, y comprenden las dificultades especiales que entraña este sector. Lo más importante de todo esto es que los sensores ayuden a la gente sin complicaciones ni esfuerzos y que además se entiendan entre ellos para dar información conjunta, las preguntas deben ser: ¿El sensor encaja en los procesos que ya están constituidos? ¿Funciona en el espacio físico donde el trabajo se lleva a cabo cada día? si no lo hace, puede traer más problemas de lo que aporta.

3) ¿Qué o quién gestiona esos sensores? ¿como se actúa tras su colocación?: Piense que todos los datos de los sensores acaban en un software que es el que hará el análisis predictivo de la información que recibe de todos los sensores por lo tanto debe ser un software muy ágil y con inteligencia artificial y sus indicaciones deben ser tomadas en cuenta para que tengan un impacto sobre el funcionamiento de la máquina que sea siempre positivo. Entre el sensor y el software hay un equipo que captura las señales de hasta 60 sensores y las envía al software vía Ethernet, Wi-Fi o 3G / 4G, debe ser totalmente seguro y blindado y ser también capaz de capturar otras señales distintas de las propias de los sensores de análisis de predictivo.

Eso nos deja dos opciones en el modo de actuación:

  1. La primera opción que tienen un posible cliente es que haga la compra e instalación del sistema a una empresa de ventas de productos y tras hacerlo, que él mismo se encargue del análisis y tome las últimas decisiones para las intervenciones correctivas que vaya encontrando.
  2. La segunda opción es que el cliente confíe en una empresa de reconocido prestigio en este sector que le procure el producto, que le asista en todas las tareas de instalación, calibración y seguimiento de sus señales y que además se encargue de mantenerle informado si es posible en una plataforma para la gestión documental que le avise de cualquier anomalía en el instante por correo electrónico o por cualquier sistema de telefonía para que no tenga que preocuparse absolutamente por nada.

Ambas formas son totalmente válidas y la decisión sólo será dependiente del equipo de personal de las que disponga el cliente para acometer este trabajo. Tenga en cuenta que la disponibilidad para este tipo de trabajo es a tiempo completo y que la capacitación debe ser constante y comprometida con la actualización de las nuevas tecnologías y acorde con las normas ISO que establecen los valores de las alarmas correspondientes, sin dejar atrás la necesaria experiencia.

Para terminar, sólo decirle que algunas empresas como Terotecnic, ofrecen dos posibilidades, una, la venta del equipo, los sensores, la instalación y el software, y dos, el control integral de las señales en colaboración con el cliente que tendrá igualmente acceso a ellas y a los informes generados.

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.
¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!

Si quiere conocer más sobre nuestros productos y servicios, no dude en ponerse en contacto con nosotros.

El monitoreo predictivo de aerogeneradores

Mejores prácticas para escoger proveedor de sensores online para monitoring de aerogeneradores

El mantenimiento predictivo en aerogeneradores

Los sensores para turbinas eólicas usados para el análisis predictivo ofrece múltiples beneficios cuando se escogen correctamente. Los consejos que proporcionamos a continuación pueden ayudar a las empresas energéticas a evitar la frustración, al asegurarse de que eligen el producto correcto y que sus características cumplen con las necesidades de la empresa.

Tradicionalmente, los fabricantes de aerogeneradores, confiaron el mantenimiento predictivo de los equipos que ponían en el mercado a la medición única y exclusivamente de la temperatura, el tiempo ha confirmado que el predictivo basado en la temperatura no es el idóneo ni para anticiparse al fallo, ni para analizar la causa raíz. De hecho las averías que se producen en estos equipos suelen ser virulentas, con resultados catastróficos y como poco muy costosos.

El único formato que ha demostrado claramente su eficiencia en la predicción de la avería es la medición de la vibración y la temperatura. Ahora bien, esto nos lleva a un segundo problema: no se puede subir a una nacelle para tomar medidas manualmente.

Terotecnic estuvo implicada en un macro-proyecto organizado por Vestas, una gran empresa de aerogeneradores, en el que se analizó al detalle todas las posibilidades para realizar mediciones periódicas del tren de potencia de sus aerogeneradores, y en ese sentido se prepararon cajas especiales para sensorizar los puntos de medida periódicamente y tomar lecturas de la vibración del conjunto; el problema con esta técnica es la lentitud del proceso de medida: ir al parque, parar un molino, subir a la nacell, conectar los sensores con la maleta, bajar del molino, ponerlo en marcha esperar una hora, pararlo, volver a subir, etc etc etc. y eso repetido para cada aerogenerador.

Hoy, el IIoT o Internet de las cosas nos ha traído una solución real, efectiva y económica a este problema.

Ahora podemos decir que estamos ante lo que se podría denominarse la cuarta revolución industrial que con la unión del mundo físico y el digital se ha dado en llamar Industria 4.0 .

Todas las revoluciones que nos han acaecido en la historia de la humanidad, han generado cierto grado de temor, pero también nos han traído nuevos retos y aunque en un principio causan caos mientras derribamos las certezas que hasta ese momento teníamos asumidas, si se acometen con seguridad y de la mano de una empresa sería y competente en el sector, se hace ese paso de manera mucho más fácil y motivada. .

Los ingenieros han estado en el centro de todas las transformaciones desde la Primera revolución industrial. Esto sigue siendo verdad, y ahora los ingenieros tienen incluso un rol mayor para conseguir un mundo más productivo, eficiente y seguro para la industria eólica.

Una gran herramienta para los ingenieros hoy en día es la capacidad de predecir el fallo de una máquina antes de que ocurra con el sensores online para monitoring de turbinas eólicas. Esto es posible gracias al uso de sensores que generan datos dentro del sector, de la aparición del almacenamiento en la nube barato y de los avances significativos en las ciencias informáticas.

Para que estas ideas impliquen un valor, los ingenieros y los trabajadores de primera línea deben actuar sobre ellas. Las ideas sin acción son inútiles.

Encontrando el ajuste correcto

Elegir el sensor online para monitoring de turbinas eólicas y productos de análisis predictivo es una decisión importante, y los ingenieros deben estar en el centro de la discusión. Cuando las empresas consideran cuál será la solución que mejor se adapte a sus necesidades, deben asegurarse de que las siguientes prácticas estén dentro de sus criterios de selección.

1) Poner el ingenio humano primero. La tecnología debe sacar partido del conocimiento del equipo de ingenieros para mejorar y aprender constantemente. Los sensores online para monitoring de turbinas eólicas deben proporcionar a los ingenieros la capacidad de saber si una recomendación fue correcta, o no. Los modelos de datos científicos se vuelven más listos en cuanto más datos valiosos tengan. Pero los datos no sólo deben venir de los sensores, también deben venir de los humanos. Los mejores productos permiten la captura de todas las aportaciones – bien sea que vengan de máquinas o de personas.

2) Asegurarse de que los productos son fáciles de usar e intuitivos. la implantación de los sensores online para monitoring de turbinas eólicas debe ser amable para cualquier tipo de usuario, desde un técnico hasta el supervisor de las instalaciones o la dirección. A diferencia de la tecnología para el consumidor, que a menudo puede ser utilizada con poca o ninguna formación, las empresas erróneamente han perdido la esperanza de que el la implantación del sensor usado en el espacio industrial y en grandes organizaciones pueda ser amable o intuitivo. Esto puede estar bien en algunas áreas, pero no en el análisis predictivo para la detección de fallos en aerogeneradores en tiempo real.

Las propuestas del software de análisis predictivo que recibe la información de los sensores deben ser tomadas en cuenta para que tengan un impacto sobre el funcionamiento del aerogenerador. Un técnico aún tiene que ir al sitio y escalar la torre de la turbina para arreglar una pieza, o visitar la planta para reemplazar un componente. El objetivo del software de análisis predictivo es equipar a los trabajadores con propuestas para controlar a las máquinas en lugar de que las máquinas los controlen. De forma ideal, los programas de software industrial deben ser tan sencillos de usar como un smartphone.

Los mejores fabricantes de sensores online para monitoring de turbinas eólicas como RONDS – TEROTECNIC entienden cómo es este trabajo, y comprenden las dificultades especiales que entraña este sector. Lo más importante de todo esto es que los sensores ayuden a la gente sin complicaciones ni esfuerzos y que además se entiendan entre ellos para dar información conjunta, las preguntas deben ser: ¿El sensor encaja en los procesos que ya están constituidos? ¿Funciona en el espacio físico donde el trabajo se lleva a cabo cada día? Si no lo hace, puede traer más problemas de lo que aporta.

3) Identifica los resultados medibles. Cualquier producto de análisis predictivo que se compre no debe dejar a los usuarios preguntándose si ayudó o no. Durante muchos años, las grandes empresas e industrias han comprado sensores. Un buen proveedor de sensores online para monitoring de turbinas eólicas debe ayudarte a determinar qué valor podrás recibir implantando sus sensores.

En la industria energética y más aun en la eólica, cualquiera desde un ingeniero hasta un técnico o al CEO deben ser capaces de confirmar rápidamente que se ha producido más energía porque los aerogeneradores fueron más fiables y seguros. Si esto no es posible, quizás sea el momento de apagar el flujo de datos hacia la compañía de análisis predictivo y retirarse. No tiene sentido tener una gran cantidad de caras herramientas tecnológicas que no están proporcionando valor. Por eso, la propuesta es: Ponga a cero sus KPIs de producción y mantenimiento y examine sus tendencias.

4) Coordinar incentivos.  Con múltiples jugadores en el mercado del análisis predictivo con el uso de sensores online para monitoring de turbinas eólicas, puede ser confuso saber qué es moda y que es real. La mejor manera de separar las dos cosas es determinar si los objetivos de la empresa son los mismos que los del proveedor de los servicios de mantenimiento y análisis predictivo. Una revisión minuciosa y una comprensión de cómo se compensa a los proveedores de servicios debe realizarse. Las empresas que venden los sensores no siempre entienden de predictivo, asegúrese por tanto del conocimiento y la empresa que se encargará de la monitorización y el control de los datos.

Algunas empresas como Terotecnic, ofrece dos posibilidades, una, la venta del equipo, los sensores, la instalación y el software, y dos, el control integral de las señales en colaboración con el cliente que tendrá igualmente acceso a ellas y a los informes generados.

La monitorización del mantenimiento predictivo en aerogeneradores
Monitorización ideal de un aerogenerador

Asegúrate de hacer preguntas difíciles si el fabricante original del sensor online para monitoring tiene experiencia en parques eólicos similares al tuyo, si tiene experiencia en el control de señales de predictivo, si sus técnicos están cualificados con los más altos estándares.

Terotecnic ingeniería  ofrece diferentes sensores online para el monitoreo de las turbinas eólicas para hacer el trabajo de los ingenieros de campo sea más sencillo. Para obtener el mayor valor del análisis predictivo y reducir la complejidad, utiliza el tipo de sensor para monitorizar aerogeneradores que mejor se adapte a las necesidades de información que debes recopilar.

Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Povedano

Director de Terotecnic Ingeniería, S.L.
¡Toda la ingeniería de confiabilidad a su alcance!

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Te presentamos nuestro Blog

INICIAMOS UNA NUEVA ETAPA

Hoy publicamos nuestra primera entrada para esta nueva etapa de Terotecnic Ingeniería, S.L.

A pesar de eso no hay un antes ni un después para nosotros, esto sólo es un punto y seguido. La única diferencia estriba en que damos hoy un paso más en nuestra relación con nuestros clientes y activamos esta nueva y remozada Web que ofrece nuestra información y servicios de manera más dinámica, más personalizada y con más dedicación al servicio dentro de la propia Web y de las redes sociales. Conócenos.

¿Por qué publicamos este Blog?
  • Porque proporciona contexto a los nuevos clientes y a nuestros nuevos lectores. Nos dedicamos a la Ingeniería del mantenimiento industrial y con este blog pretendemos difundir y compartir ideas, experiencias, formación y trabajo a este respecto.
  • Esperamos que este modo de comunicación que emprendemos hoy, sirva para dar difusión a las nuevas estrategias y a la gestión del mantenimiento con nuevas tecnologías, tales como todas las herramientas dedicadas a la fiabilidad, al mantenimiento predictivo y proactivo, y todo lo que pueda reducir el mantenimiento correctivo y el mantenimiento preventivo para convertir ambas formas de trabajo en un mantenimiento preventivo a condición.
¿Como serán las entradas en este blog?

Las entradas podrán ser cortas o larga, pequeños ping o llamadas de atención de algún tema concreto, o entradas largas sobre temas de interes dentro de la ingeniería industrial. Dentro de cualquiera de estos dos formatos, intentaremos categorizarlos por medio de las categorías propias de Word Press o añadirles etiquetas para que puedas navegar por ellas con criterios de similar taxonomía.

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